Motyvacijos sistema

Motyvuojančias projektų komandas

Ar projekto motyvacija išvis egzistuoja?

PMBOK teigia: „Turėtų būti atlyginama tik už privalomą elgesį“ (PMI 2004:214), o tada rekomenduoja apdovanojimus „pagal komandos veiklą“ (PMI 2004:218). Pagrindinėje projektų valdymo literatūroje visiškai ignoruojama materialinės motyvacijos problema, o literatūroje apie materialinę motyvaciją beveik nenagrinėjami projektų komandų specialiosios motyvacijos klausimai.

Taigi ar projekto komandoms reikia motyvacijos?

Praktikoje tikrai beveik niekada nesusiduriame su prašymais sukurti atskirą organizacinių projektų motyvavimo sistemą. Motyvacijos prašymai dažnai ateina iš įmonių, kurioms projektų valdymas yra pagrindinė veikla (plėtra ir pan.).

Tačiau projektų valdyme dešimtmečius naudojamos „skatinimo sutartys“ – premijos už sėkmingą projekto įgyvendinimą. Paprastai jo tikslai yra: 1) laikas, 2) kaina, 3) kokybė. Tiesą sakant, skatinimo sutartis nuo įprastos premijų praktikos skiriasi tik vienu klausimu, tačiau labai reikšmingai. Jei nuolatinių priemokų darbuotojams tikslas yra produktyvumo didinimas, tai skatinimo sutartimi siekiama paskirstyti riziką. Skatinimo sutartis yra nuobaudų sistema, o ne teigiamas pastiprinimas.

Ar projekto komandoms reikalinga speciali motyvavimo sistema?

Daugelio tyrinėtojų nuomone (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002), materialinis atlygis visada yra veiksmingas, nepaisant veiklos specifikos ir jos gavimo aplinkybių. Kitų tyrinėtojų teigimu (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003), atlygis motyvaciją paveiks netiesiogiai, atsižvelgiant į veiklos specifiką ir aplinkybes. Ir tik antrasis požiūris leidžia manyti, kad projekto komandoms reikalinga kažkokia specifinė motyvavimo sistema, priklausomai nuo projekto veiklos specifikos.

Praktiškai daugelis įmonių eina pirmuoju keliu ir kuria projektų komandų motyvavimo sistemas, panašias į tiesioginių vadovų motyvavimą. Jie tiesiog susitaria dėl tam tikrų projekto veiklos rodiklių ir premijos už šių rodiklių pasiekimą dydžio.

Tačiau pažiūrėkime į projektinės veiklos specifiką ir patys nustatykime, kiek tai turės įtakos vadovo veiklai, ar reikia į tai atsižvelgti kuriant motyvavimo sistemą.

Pagrindiniai skirtumai tarp projektinės ir „linijinės“ veiklos:

Užduoties teiginio aiškumas. Paprastai visos projekto užduotys ir jų sprendimo būdai yra nauji. Kiekvienas projektas turi tam tikrą netikrumą tiek dėl to, ką reikia padaryti, tiek dėl to, kaip tai padaryti. Todėl projektavimo darbas yra labiau neapibrėžtas nei linijinis darbas.

Projekto efektyvumas. Projektai paprastai turi tam tikrus sėkmės kriterijus, tokius kaip užbaigimo laikas, kaina ir kokybė. Galutinis rezultatas yra svarbesnis nei tarpiniai rezultatai. Priešingai, linijinis darbas paprastai yra orientuotas į našumą ir susideda iš nesibaigiančio tos pačios problemos sprendimo ciklo.

Pokyčių lygis. Projektus lydi didesni ar didesni pokyčiai atitinkamoje veiklos srityje ar net visoje įmonėje, o taip pat dažnai įneša pokyčių į tolesnį pačių projekto komandos narių darbą. Linijinis darbas dažniausiai įforminamas, reglamentuojamas ir nekeičia įmonės.

Projekto etapai. PMI suskirsto projektą į inicijavimo, vidurio ir užbaigimo etapus. Šiuose etapuose atliekami labai įvairūs darbai ir gali būti įtraukti skirtingi žmonės. Tai skiriasi nuo linijinio darbo, kurį vienodai atlieka tie patys žmonės.

Projekto įgyvendinimo terminas. Projektai turi skirtingą skubos laipsnį. Kuo didesnis skubumas, tuo didesnis laiko spaudimas projekto metu ir tuo ankstyvesnis jo pradžios taškas. Tai visiškai skiriasi nuo įprastos funkcinės veiklos. Linijinio darbo tikslas – bet kuriuo metu palaikyti verslą.

Matyti, kad projekto veikla yra gana specifinė, todėl projekto komandoms motyvuoti gali prireikti specialaus požiūrio.

Atvejo analizė: projektų komandų motyvavimo sistema, pagrįsta KPI

Projekto veiklų dalyviams buvo sukurta ketvirtinė premijų sistema (ketvirtinės premijos), kurios buvo skaičiuojamos įvertinus pagrindinių renginių terminų ir biudžetų laikymąsi. Tačiau priešingai nei tikėtasi, įdiegus motyvavimo sistemą komunikacija komandoje nepagerėjo, o projektų įgyvendinimo terminai pradėjo ilgėti.

Kokios buvo klaidos?

Renkantis vertinimui mažesnį renginį (individualų darbą ar užduotį), problema iškilo dėl tokio detalumo grafiko ir planų trūkumo.

Siekdama susidoroti su detaliųjų planų stygiumi, bendrovė bandė įvesti investicinių projektų tvarkaraščius. Tvarkaraščiams išlaikyti buvo skiriami specialiai apmokyti vadovai, tvarkomi didžiuliai dokumentai ir pildomi „lapeliai“ Excel programa. Tačiau planai pasirodė „užgimę“ - jie paseno dar prieš patvirtinant generaliniam direktoriui.

Antroji projekto motyvavimo klaida buvo kolektyvinių premijų rodiklių pasirinkimas funkcinę struktūrą turinčiai įmonei. „Komandos“ nariai dirbo skirtinguose skyriuose, tarpusavyje nebendravo, neatsiskaitydavo projekto vadovui. Dėl to paaiškėjo, kad visos „komandos“ vertinimas pagal bendrus kolektyvinius rodiklius buvo itin šališkas. Tada buvo nuspręsta motyvacijos sistemą „apkrauti“ individualiais koeficientais. Šis sprendimas įnešė į vertinimą subjektyvumo, o tai visiškai pakirto pasitikėjimą sistema.

Trečioji ir didžiausia klaida buvo motyvacijos sistemai pasirenkant objektyvius pagrindinius veiklos rodiklius – KPI. Norėdama įvertinti KPI, įmonė buvo priversta apversti visą valdymo apskaitą aukštyn kojomis ir apkrauti pagrindinius darbuotojus nereikalingomis ataskaitomis. Pailgėjo sprendimų priėmimo, aktų ir sutarčių pasirašymo terminai, galiausiai ėmė vėluoti ir pačių projektų pristatymas.

Mūsų išvados

Projekto komandoms neabejotinai reikalinga speciali motyvavimo sistema ir greičiausiai tai nėra KPI. Kodėl KPI dažnai yra netinkami: a) projekto komandos nariai neturi pakankamai įtakos aukšto lygio rodikliams, tokiems kaip biudžetai ir statybos užbaigimo datos; b) žemesnio lygio rodikliai neturi didelės įtakos darbų eigai, nėra objektyvūs viso projekto efektyvumo požiūriu. Be to, KPI vertinimas gerokai apkrauna apskaitos sistemą, o projekto veiklų kontekste tai gali neigiamai paveikti terminus.

Kuo didesnis projekto neapibrėžtumas, tuo mažiau motyvacija turėtų būti orientuota į rezultatą. Tokiais atvejais labiau tinka motyvacija, pagrįsta kompetencijomis ar įgūdžiais. Taip pat nepamirškite apie darbuotojų nuopelnų ir karjeros augimo perspektyvų pripažinimą.

Pagrindiniai projekto etapai suteikia „natūralų“ laiko momentą projekto komandai įvertinti ir apdovanoti. Pasiekti etapą yra akivaizdžiausia galimybė apdovanoti projekto komandą.

Kuriant projekto motyvaciją labai svarbu objektyviai įvertinti įmonės organizacinę struktūrą ir projekto komandos darbo organizavimą. Funkcinėje struktūroje veiks tik individuali motyvacija, o projektinėje geriau naudoti komandos formavimo ir kolektyvinių premijų mechanizmus.

Konferenciją pradėjo pirmasis „Rosatom“ vadovo pavaduotojas operatyviniam valdymui Aleksandras Lokšinas. Pristatomas vedėjos, jis juokavo: „Nesitikėjau, kad jau tapau tradicija, be kurios konferencija neįvyks“. Tuo juokai ir baigėsi. „Rosatom“ veiklos direktorius apibendrino praėjusių metų rezultatus. Viena vertus, auga užsakymų portfelis, rublio devalvacija padvigubino „Rosatom“ konkurencingumą, vis daugiau žmonių nori dirbti šioje pramonėje. Kita vertus, elektros paklausa Rusijoje sulėtėjo, o „Rosatom“ atidėjo kelių branduolinių blokų paleidimą vienu metu.

Atsižvelgiant į tai, konkurencija branduolinių reaktorių statybos rinkoje stiprėja. Be tradicinių varžovų Westinghouse ir Areva, „Rosatom“ turi stebėti ir naujus žaidėjus. Pavyzdžiui, Kinija plečiasi į užsienį. Elektros gamybos rinkoje atsiranda pigių dujų generatorių, o saulės energijos kaina kasdien gerėja. Aleksandras Lokšinas pabrėžė: norint išlaikyti lyderio pozicijas itin konkurencingoje aplinkoje, svarbu greitai, efektyviai ir naudingai vykdyti prisiimtus įsipareigojimus valstybės korporacijai. Vienas iš pagrindinių vaidmenų čia priskirtas dizaineriams.

„Mūsų projektų konkurencingumas formuojamas projektų komplekse, numatyti techniniai sprendimai, lemiantys kainą“, – sakė „Rosatom“ investicijų direktorius Genadijus Sacharovas. Ir šią tezę patvirtino skaičiais: nepaisant to, kad projektavimo paslaugos sudaro tik 4 - 5% investicijų į atominės elektrinės statybą kaštus, šiame etape nustatoma 80 - 90% projekto kainos. „Rusatom Overseas“ direktoriaus pavaduotojas Sergejus Egorovas, daug metų dirbęs projektavimo komplekse, visą prasmę perteikė viena fraze: „Dizainas – tai uodega, vizginanti visą šunį“.

Pilotai nedirbo

„Rosatom“ daug dirbo kurdama projektavimo organizacijų motyvavimo sistemą. „Kiekvienas, dalyvaujantis projektuojant ir statant objektus, turėtų būti suinteresuotas, kad šie objektai būtų sukurti per trumpiausią įmanomą laiką ir už mažiausią pinigų sumą“, – aiškina Aleksandras Lokšinas. Ir prieš metus tokia sistema buvo paleista, ji pradėta diegti keliose bandomosiose vietose: Akkuyu ir Hanhikivi AE, Kursko AE-2, MBIR projekte ir daugelyje branduolinių ginklų objektų. Tačiau praktiškai sistema dar neveikia, apgailestaudamas pareiškė Genadijus Sacharovas. Stebint projektavimo institutus, OCKS išsiaiškino, kad apie 80% darbuotojų žino apie motyvavimo sistemą, tačiau pusė nemato, kaip sutaupyti, o kita pusė netiki, kad gaus priedą. Likę 20% apie naująją sistemą iš viso negirdėjo. „Aukščiausiame valdymo lygyje padarėme viską, bet žemesniame lygyje liko didžiulis darbo sluoksnis. Motyvacijos sistemos esmę turime perteikti kiekvienam žmogui, kiekvienam atlikėjui“, – tvirtina Genadijus Sacharovas. „Padarėme nepaprastai daug darbų, paruošėme krūvą dokumentų, jie labai geri, išlaikė Statybos ministerijos egzaminą, ten buvo sukurta darbo grupė. Tačiau paaiškėjo, kad svarbiausia yra pakeisti žmonių psichologiją. Ir tai yra daug sunkiau nei parengti dokumentus.

Genadijaus Sacharovo teigimu, Sankt Peterburgo Atomproekt diegdama sistemą pažengė toliau nei kiti. Bendrovės generalinis direktorius Sergejus Onufrienko įsitikinęs, kad pirmosios premijos iškart padidins darbuotojų pasitikėjimo motyvavimo sistema lygį iki 100%. Be to, OCKS pasiūlė pradėti keletą nedidelių bandomųjų projektų. „Žmonės baigs projektus per artimiausius du tris mėnesius ir gaus priedą. Taip parodysime, kad tai tikrai veikia“, – aiškino „Rosatom“ investicijų direktorius.

Kodėl motyvacijos sistema neveikė? Tiesiogiai projektavimo inžinieriai nėra pakankamai informuoti. Reikalingos papildomos informacinės dienos ir seminarai. Nežinomybė gąsdina: baiminamasi, kad ateityje dizaineriams gali sumažėti atlyginimai. Konferencija buvo naudinga. Naujas požiūris į organizavimą, be komandos formavimo efekto, suteikė renginiui tam tikros dinamikos. Deja, lygiagrečių skyrių formatas neleidžia dalyvauti diskutuojant visomis temomis. Galima dažniau rengti trumpesnius susitikimus ir seminarus, kai diskutuojama nedaug klausimų. Aleksandras Jaškinas, NIAEP dizaino gamybos direktorius

Brangūs projektai

„Rosatom“ įrenginių projektavimo Rusijoje ir užsienyje išlaidos iki 2030 m. gali siekti 400 milijardų rublių. Natūralu, kad valstybinė korporacija yra suinteresuota, kad šios lėšos būtų išleistos protingai. Tačiau šiuo metu projektuotojų darbo efektyvumas kelia klausimų, nepaisant to, kad „Rosatom“ projektų komplekso atlyginimų lygis leidžia pritraukti geriausius specialistus. OCKS išanalizavo investicijų programos įgyvendinimą 2014 metais ir nustatė, kad beveik pusė pažeidimų vienaip ar kitaip buvo susiję su projektavimu. Pagrindinė problema – prastas techninių sprendimų vystymas. Dėl to net ir įgyvendinant projektą tęsiamas jo tobulinimas, o tai sukelia grandininę reakciją tolimesniuose etapuose. Liūdna, bet tiesa: posakis „geriausias projektas – baigtas, sumokėtas ir nepastatytas projektas“ tapo dažnu pokštu.

OCKS palygino branduolinės energetikos projektavimo organizacijų ir susijusių pramonės šakų, daugiausia elektros energijos, projektavimo organizacijų finansinius rezultatus. Jų pajamos yra panašios, tačiau branduolinės pramonės maržos yra žymiai didesnės. „Produktai, kuriuos šiandien gamina mūsų projektavimo institutai, yra gana brangūs. Išvada tik viena: turime, be kita ko, persvarstyti kainodaros klausimus“, – pažymėjo Genadijus Sacharovas.

„Rosatom“ strategija numato iki 2019 metų sutrumpinti atominių elektrinių statybos laiką iki 48 mėnesių, projektavimo laiką – iki 24 mėnesių, o kapitalo sąnaudas sumažinti 15%, palyginti su VVER-TOI projektu. O neoptimizavus dizainerių darbo šių rodiklių pasiekti nepavyks, apibendrino OCKS vadovas.

Efektyvaus darbo receptai

Didžiausios komplekso organizacijos pademonstravo, kuria kryptimi galime judėti. Pasak NIAEP dizaino gamybos direktoriaus Aleksandro Jaškino, raktas į sėkmę yra standartiniai sprendimai ir taupi gamyba. NIAEP priimtoje optimizavimo programoje daroma prielaida, kad per dvejus metus tokie rodikliai kaip darbo našumas, darbo dokumentų išdavimo laikas, darbo dokumentacijos patikslinimų skaičius, laikas, kurį inžinierius praleidžia prie pridėtinės vertės veiklos, padidės beveik trečias. Pagrindinis įrankis yra biuro RPS. Šis metodas jau taikomas Baltarusijos AE projekte, o vėliau šią patirtį planuojama išplėsti ir Kursko AE-2.

Kitas darbo efektyvumo ir motyvacijos didinimo įrankis – perėjimas prie savaitės-dienos planavimo, taip pat įprastų operacijų normavimas. Norėdami tai padaryti, turite sukurti pakartojamo darbo duomenų banką. Be to, geriausi darbuotojai turėtų būti apdovanoti – skiriamaisiais ženklais, įtraukimu į personalo rezervą, sako Aleksandras Jaškinas.

GSPI generalinis direktorius Viačeslavas Galuškovas siūlo sukurti daugiapakopę projektavimo ir kūrimo kokybės kontrolės sistemą ir suformuoti vidinį projekto ekspertizės skyrių, sukurti ir įdiegti pastabų ir neatitikimų kodų klasifikatorių. Be to, kai kurias problemas padės išspręsti vieningais sprendimais paremta standartinės dokumentacijos sistema, kurioje atsižvelgiama į pagrindinius užsakovo reikalavimus, teigia Viačeslavas Galuškovas. Be to, tokios sistemos panaudojimas galimas net ir unikaliems objektams – dėl individualių sprendimų suvienodinimo.

Mokykitės lengvai!

Nuo pat pradžių konferencijos organizatoriai sulaužė įprastą supratimą apie tokius renginius. Dalyviai buvo susodinti į grupes nuo penkių iki septynių žmonių ir 15 minučių praleido pažindami vieni kitus. Vedėja siūlė prie kiekvienos lentelės paskaičiuoti bendrą darbo stažą pramonėje: paaiškėjo, kad šis skaičius svyruoja nuo 30 – 40 iki 110 metų ir daugiau. O maksimalus lentelės „amžius“ buvo 144 metai. Tad organizatoriai iškėlė kartų skirtumų temą. „Verslas jaunėja, atsiranda vis daugiau kitokio išsilavinimo žmonių, kurie praktiškai gimė su AutoCAD rankose ir niekada nenaudojo piešimo lentos. Tai jiems yra norma. O tai pagreitina mąstymo procesą, jie greičiau ir lengviau randa informaciją“, – komentuoja verslo treneris, „EveryCo“ partneris Eduardas Abdulmanovas. – Bet jie ir reikalauja daugiau. Todėl senais metodais trikdysime bendravimą ir bendravimą su šiais žmonėmis“.

Pranešėjų pranešimai buvo persipynę su komandos formavimo moduliais. Per vieną iš jų Eduardas Abdulmanovas pasakojo, kaip žmonės išsiugdė įprotį fotografuoti, ir parodė, kaip vystėsi telefonas. „Norėjome perteikti pagrindinę mintį: pokyčiai vyksta nepriklausomai nuo mūsų požiūrio į juos. Galime atmesti ir nenaudoti naujų technologijų, bet jos vis tiek įeina į mūsų gyvenimą“, – aiškino SR pašnekovas.

Kito modulio metu dalyviai buvo suskirstyti į grupes ir gavo užduotį per ribotą laiką nutiesti greitkelį – konstrukciją kamuoliui gabenti. Kiekviena grupė buvo atsakinga už savo atkarpą, o pabaigoje atkarpas reikėjo sujungti taip, kad kamuolys galėtų nedelsdamas pravažiuoti per visą greitkelį.

„Mokymosi teorijoje yra toks skyrius - androgogija. Jame vienas iš suaugusiųjų ugdymo ir įtraukimo į procesą principų – galimybė praktiškai išbandyti teorinius tyrimus, apie kuriuos kalbama. Labai svarbu ne tik pažvelgti į teoriją iš šalies, bet patikrinti ją realiais veiksmais, patikrinti, kas joje veikia, o kas ne. Be to, mums buvo svarbu išlaikyti aukštą žmonių dėmesį. Smegenys išsijungia, pavyzdžiui, ilgalaikio to paties tipo darbo režimu, todėl reikia keisti veiklą. Taip išplečiame ir RAM galimybes, ir apskritai galimybę įtraukti žmogų į bet kokią veiklą. Taip pat naudojame skirtingus suvokimo kanalus“, – aiškino Eduardas Abdulmanovas.

Ištempę smegenis, kitą dieną konferencijos dalyviai pasiskirstė į apskritus stalus. Aptarėme tolesnį motyvavimo sistemos koregavimą, visų pirma, kaip geriausia vykdyti kaupimą – per darbo užmokesčio fondą ar, pavyzdžiui, per rezervinį fondą. Buvo diskutuojama dėl atlygio slenksčio mažinimo: viena vertus, 5% atominės elektrinės statybos projekto kainos yra didžiuliai pinigai, o iš kitos pusės, jei konkretaus projektinio sprendimo pagalba tai pavyksta. galima sutaupyti kelis milijonus, tai irgi pastebima nauda pramonei. Išanalizuoti standartinio projektavimo ir inovatyvių metodų taikymo aspektai, užsakovo, projektuotojo ir priežiūros institucijų sąveika. Buvo keliami pagrįsti klausimai ir racionalūs pasiūlymai, tačiau ekspertai nepriėmė galutinio sprendimo dėl motyvavimo sistemos – sutiko sukurti darbo grupę ir toliau derinti mechanizmą.

Užduotys sukurti efektyvią projektų valdymo sistemą ir sukurti ne mažiau veiksmingą darbuotojų motyvavimo sistemą yra tokios skubios, kad netgi galite sutaupyti laiko nuobodžiame įžangoje, skirtoje atkreipti dėmesį į straipsnį.

Taigi, eikime tiesiai prie esmės.

Čia siūlomos rekomendacijos taikomos bet kokio sudėtingumo ir teminiams projektams. Rekomendacijos kuriant projektų komandų motyvavimo sistemą yra įvairios, prie kiekvieno varianto pateikiamos pastabos apie jų įgyvendinimo efektyvumą tam tikrų projektų sąlygomis.

Iš karto kreipiuosi į ginčytis mėgstančius skeptikus: „Projektai skirtingi! O kaip galima viename straipsnyje kalbėti apie PLĖTROS PROJEKTUS (dažniausiai ištariamus didingai poetiškais tonais) ir apie kokią nors menką organizacijos raidos detalę?!“ Atsakysiu kategoriškai: „Tai įmanoma!

asmeninis dalyvavimas projektuose: MTEP, išorinių konsultacijų projektai, organizacijos plėtros projektai didelėse įmonėse
projektų valdymo sistemų kūrimas plėtros įmonėms ir naftos perdirbimo įmonėms
trumpas, bet labai produktyvus bendradarbiavimas su PMI projektų valdymo institutu

Dabar - prie reikalo...

Įvadas. Projektų valdymas – konceptualūs veiksniai, kuriuos svarbu suprasti

Jei skaitote šį straipsnį, vadinasi, jau esate likimo numylėtinis. Likimas suteikė jums galimybę darbdavio įmonės sąskaita tapti vienos paklausiausių valdymo sričių ekspertu. Pokyčių mūsų gyvenime dinamika tokia, kad net labiausiai apdirbama/in-line produkcija įgauna vis ryškesnių projektų valdymo požymių.

Kad ir koks projektas jums būtų pavesta šiuo metu, kad gautumėte maksimalią naudą iš dabartinio darbo asmeninio profesinio augimo atžvilgiu, rekomenduoju nedelsiant sutelkti dėmesį į tai, kas yra „konceptualiai tvirta“ – į tai, kuo skirtingi projektai yra panašūs ir kuo jie skiriasi. .

Struktūriškai visi projektai yra vienodi!

Projektas visada yra:

Struktūrizuota, kompozicija kūrinių, kurie:
- gali būti vykdomas lygiagrečiai arba
- turi būti vykdomi griežtai nuosekliai
Išteklių rinkinys darbams atlikti, dėl kurio susidaro išlaidos, kurios sudaro projekto biudžetą.

Kas suteikia projektams tikro išskirtinumo...

Projekto apimtis

Būtent šis parametras ir suteikia reikšmės plėtros projektams. Taip, iš tiesų, sėkmingas ilgo ir brangaus projekto įgyvendinimas kelia pagarbą. Tačiau, grįžtant konkrečiai prie projektų valdymo sistemos sukūrimo klausimo, vienintelė bėda, susijusi su didelės apimties projektu, yra reikalavimai detalizuoti darbus ir sąžiningas kritinio kelio nustatymas su tolimesne stebėjimo sistemos kūrimu.

Tiesą sakant, suprantamą kažko statybos/statymo technologiją reikia perkelti į projekto valdymo formatą. Reikalingi ištekliai yra aiškūs ir visuotinai prieinami. Daugumą pagrindinių darbų galima normuoti.

Tikra problema, su kuria galite susidurti, yra patikimos projektų įgyvendinimo stebėsenos sistemos sukūrimas, teikiantis naujausius duomenis apie darbų eigą ir patirtas išlaidas.

Didelės apimties projekte, turinčiame pramonės specifiką, valdymas reikalauja plataus įgaliojimų delegavimo ir atsakomybės paskirstymo už tam tikrų darbo etapų įgyvendinimą. Taip, projekto vadovas yra atsakingas už visą projektą, tačiau jis gali neturėti specializuotų kompetencijų, kurios leistų priimti konkrečius sprendimus valdant darbų eigą.

Realiai įmonėse taip ir nutinka – projekto vadovas bendrauja su tam tikru skaičiumi ekspertų, kurių kiekvienas yra atsakingas už projekto efektyvumą tam tikrame etape. Našumas matuojamas:

Laikas (laikas ir faktinė trukmė)
Pinigai (išleistas biudžetas)
Atliktų darbų kokybė

Patikimos žinios apie projekto eigą paskirstomos tarp sprendimų priėmimo centrų (kitaip tariant, saugomos daugelyje galvų). Ir apskritai didelės apimties projekto valdymo užduotis tenka organizuoti informacinę erdvę, užtikrinančią kokybišką dalyvių sąveikos koordinavimą ir išteklių tiekimą.Tokios informacinės erdvės pagrindas yra stebėjimo sistema. Žemiau yra atskiras skyrius apie tai...

Deja, ilgas brangių, daug laiko reikalaujančių, kompleksiškai persipynusių, bet suprantamų darbų sąrašas superišskirtinumo projektui neprideda. Darbas aiškus, darbo daug, ilgas darbas yra geras ilgalaikių darbo santykių tarp projekto dalyvių ir jų darbdavio garantas.

Bet kai darbų apimtis nėra akivaizdi, o akivaizdūs tik terminai ir, jei labai nepasiseka, patvirtintas biudžetas...

Neapibrėžtumo laipsnis

MTEP (mokslinių tyrimų ir plėtros) projektuose yra daug neapibrėžtumo. Šie projektai apima, bet neapsiriboja:

su gamybos modernizavimu susiję projektai
sudėtingus organizacijos plėtros projektus, kuriems taip pat trūksta visiško tikrumo,
o jei prisiminsime apie plėtrą – naujos serijos daugiabučių plėtrą – tai bus ilgas projektas su labai dideliu neapibrėžtumu.
ir sąrašą, esu tikras, galite tęsti.

Kaip tai atrodo:

yra projekto užduotis – reikalavimai rezultatui, kurį reikia gauti išvestyje. Pavyzdžiui, tam tikras produktas.
yra bendras supratimas, ką reikia padaryti, kad būtų pasiektas tam tikras rezultatas
trūksta supratimo, kaip įgyvendinsime kai kuriuos tarpinius etapus. Supratimo stoką lemia:
- arba technologinė/metodinė daugiavariacija. Aiškumas pasirodys tik baigus ankstesnius etapus arba pati užduotis gali būti koreguojama
- arba, jei mums tikrai nepasiseka, projekto viduryje turime keletą tuščių dėmių moksle: „Sukurkite tai, ko niekada nematei, apie ką nėra kur skaityti, bet tai turėtų veikti taip ir turėti tokie ir tokie matmenys...“
ir yra rekomenduojamas (visiškai nepasisekęs – patvirtintas) biudžetas dizaino stebuklui sukurti

Čia nėra perdėta, tokie projektai yra daugelio įmonių veiklos pagrindas. Ir šiuos projektus reikia valdyti.

Projektinio darbo organizavimo neapibrėžtumas kelia rimtus reikalavimus profesinių įgūdžių, reikalingų projekto problemoms spręsti, išskirtinumui. Projektuose dalyvauja brangūs specialistai, kurių darbo rinkoje nėra daug ir reikia turėti rimtų argumentų, kad juos sudomintum savo projektais.

O dabar turime trumpą viso grožio aprašymą:

įgyvendinimo proceso neapibrėžtumas, padaugintas iš
noras tikėti, kad bus pasiektas norimas rezultatas, ir visa tai yra įmontuota
privalomų investicijų laipsnis, kurio efektyvumą sunku išanalizuoti.

Projektas po projekto, projektas po projekto...

Na, o dabar prisiminkime, kad įmonės veikla neapsiriboja vieno projekto įgyvendinimu:

Pagrindinė veikla gali būti projektinė – įmonė užsidirba įgyvendindama projektus. Projektų įgyvendinimo išlaidos sudaro įmonės biudžetą. Projekto komandos darbo užmokestis artėja prie bendro įmonės darbo užmokesčio fondo (didžioji dalis darbuotojų dirba projektuose)
Įmonė plėtojasi įgyvendindama organizacijos plėtros projektus. Tokių projektų įgyvendinimo išlaidos daro spaudimą įmonės biudžetui ir yra investicijos
Įmonė turi išlaikyti veikiančią, išteklius taupančią gamybines patalpas - kapitalinių išlaidų biudžetą modernizavimo ir remonto programoms, kurios „eina ir supranta, kiek jos baigtos“, kai vieną įvykį staiga pakeičia kitas...
Įmonė kuria naujus produktus, įgyvendina rinkodaros programas, kurios arba turi efektą, arba efektas susiveda į tai, kad biudžetas neviršijamas...

Ir visa tai valdo superžmonės – įmonės TOP vadovai. Kuris turi turėti omenyje holistinį visos veiklos efektyvumo vaizdą, kontroliuoti įmonės finansinius srautus, kad būtų užtikrinta visa, kas verda ir kunkuliuoja.

praleisti laiką gamybiniuose susirinkimuose, išklausyti kiekvieno vadovo apie jo projekto įgyvendinimo eigą ir problemas,
žiūrėti į valdymo apskaitos lenteles, ieškoti finansinio bado sričių,
jie savo biuruose pakabina projektų įgyvendinimo grafikus (man visada buvo paslaptis, kas ir kaip dažnai atnaujina šiuos grafikus),
priimti operatyvinius sprendimus dėl išteklių perskirstymo tarp projektų.

Jiems pirmiesiems reikalinga efektyvi įmonės veiklos stebėjimo sistema, apimanti informaciją apie vykdomų projektų įgyvendinimą.

Projekto įgyvendinimo stebėsenos sistema.

Eikime iš viršaus į apačią...

Reikalavimai integracijai ir konsolidacijai.

TOP vadovai– tai galutiniai projekto įgyvendinimo stebėsenos sistemos vartotojai. Jiems, žinoma, kiekvienas projektas yra įdomus ir svarbus, tačiau jiems reikia viso paveikslo, turinčio galimybę gauti reikiamą detalumo lygį.

Jei tai pardavimai, svarbu turėti supratimą apie pajamas, gautas iš apdorojimo veiklos ir iš projektinės veiklos. Jei tai yra ribinio pelningumo ar valdymo pelno rodikliai, juo labiau svarbu žinoti, iš kur gauname šį pelningumą/pelną. Įrašų tvarkymo principai skiriasi, tačiau konsoliduota forma viskas turi būti pateikta analizei suprantama forma.

Tai galima pasiekti integruojant projektų valdymo sistemą su įmonės veiklos valdymo sistema – integruojant projektų įgyvendinimo stebėjimo sistemą į išsamų įmonės veiklos KPI modelį.

01 pav. Projektų valdymo sistemos integravimas į įmonės veiklos KPI modelį

Būtent integracija, o ne paprastas tam tikrų duomenų apie projekto įgyvendinimą perkėlimas suteiks greitą prieigą prie visos informacijos apie projekto įgyvendinimą:

02 pav. Išsami informacija apie projekto įgyvendinimą.

Nesvarbu, ar jums patinka kita mintis, ar ne, jei jūsų įmonės veikla užpildyta projektais, turėsite pagalvoti apie specializuotos automatizuotos verslo veiklos valdymo sistemos pasirinkimą, pagrįstą kpi. Rinkoje yra sistemų ir jų kaina yra nepalyginamai maža, lyginant su nuostoliais, kuriuos įmonės patiria konceptualiu projektų valdymu (valdymas „pagal koncepcijas“).

Reikalavimas 1. Projekto įgyvendinimo stebėsenos sistemai – absoliuti integracija su verslo valdymo sistema kaip visuma.

Projekto vadovas Svarbu turėti naujausią informaciją apie viso projekto eigą. Šią informaciją jis gali gauti tik iš jam pavaldžių ekspertų, atsakingų už tam tikrų etapų įgyvendinimą (mes iš karto svarstome apie didelės apimties projektą su dideliu neapibrėžtumu). Gamybos susitikimai ir telefono skambučiai yra puikūs, bet jums reikia konsoliduoto vaizdo.

Už projekto etapo vykdymą atsakingas asmuo turi papildomą užduotį – atkreipti projekto vadovo dėmesį į informaciją apie darbų eigą. Ir šis informacijos pateikimas gali pareikalauti ne mažiau pastangų ir darbo, nei faktinis profesinių pareigų koordinavimas darbui.

Deja, dauguma automatizuotų projektų valdymo sistemų yra prastai aprūpintos organizuoti reikiamos informacijos rinkimą.

Projektas perkeliamas į sistemą kaip vienas nedalomas objektas. Ir, „kad niekas jame nieko nelaužytų ir neapgaudinėtų“, praktiškai įmonės yra priverstos kurti tam skirtus padalinius informacijai apie projektinių darbų eigą rinkti ir perkelti į automatizuotą sistemą. Tokiems vienetams yra gražus pavadinimas...

Projekto biuras ir informacijos rinkimo organizavimo reikalavimai.

Bet pažiūrėkite, koks yra šio skyriaus funkcionalumas... Sąžiningai ir garsiai surašykite, ką veikia Projektų biuro specialistai:

kurti projektus automatizuotoje sistemoje
fiksuoti faktinius duomenis apie projektų eigą, remiantis jiems pateikta informacija

Kas dar užpildo jų gyvenimą:

Informacinių formų duomenims apie projekto įgyvendinimą teikti kūrimas
Galutinių duomenų apie projekto įgyvendinimą klaidų ir netikslumų išaiškinimas. Deja, labai dažnai klaidos nustatomos gamybinių susitikimų metu, kai aukščiausi vadovai ir projektų vadovai operuoja skirtingais duomenimis.

Susidaro užburtas ratas: reikalingi nauji informacijos teikimo reikalavimai, kad klaidų būtų kuo mažiau. Klaidos daromos, be kita ko, dėl dažno informacijos teikimo formatų keitimo (galutinių atlikėjų rašybos klaidos) ir/ar nepakankamos darbuotojo, kuris duomenis įveda tiesiai į sistemą, kvalifikacijos.

Kaip galite nutraukti šį užburtą ratą – rinkti duomenis tiesiogiai ten, kur jie pasirodo.

Banalumas? - Taip!

Kodėl tai nedaroma? Priežastys, deja, ne mažiau banalios:

Jeigu įmonėje nėra automatizuotos projektų valdymo sistemos, tai nėra kur ją įvesti. Duomenys konsoliduojami MSOffice failuose, jų pateikimo formatai nuolat kinta, šį procesą gali palaikyti tik tam skirta specialistų grupė
Jei įmonėje įdiegta automatizuota projektų valdymo sistema:
- įmonė taupo licencijas, suteikdama dalyviams prieigą tik peržiūrėti informaciją
- automatizuota sistema neleidžia suteikti prieigos prie pasirinkto projekto etapo duomenų pakeitimų (projektas yra monolitinis ir galite keisti bet kokią informaciją arba nieko)

Reikalavimas 2. Projekto įgyvendinimo stebėsenos sistemai - kiekvienas vadovaujantis projekto dalyvis turi turėti pilną prieigą prie sistemos, įskaitant galimybę įvesti aktualius duomenis apie projekto įgyvendinimo eigą ir koreguoti projekto darbų apimtis

Natūralu, kad kalbame apie prieigos prie tos projekto dalies, kurią kontroliuoja pagrindinis dalyvis, suteikimą.

Norint valdyti projektus su dideliu neapibrėžtumu, būtina galimybė keisti darbo apimtį projekto etape. Arba Projektų biuras ir puikiai apmokami projektų ekspertai įklimps į amžiną susitarimo procesą, kaip turi atrodyti projekto etapas, arba ekspertas savo kompetencijos ribose projektą užbaigs pats.

Projekto biuras iš skambučių centro virsta ekspertų centru. Projekto biuro analitikai visada turės naujausią informaciją:

reikalaujantis tik papildomo finansų skyriaus patvirtinimo/patvirtinimo
pakanka generuoti analitines ataskaitas aukščiausio lygio vadovams su rekomendacijomis dėl išteklių perskirstymo

Sutikite, kad šis vaidmuo yra garbingesnis nei nuolat klystančių operatorių centro vaidmuo (kolegų nuomone).

Toks požiūris padidins paties projekto struktūros kūrimo proceso efektyvumą. Vėl prisiminkime nuoširdumą...

Dažniausiai žinomi pagrindiniai projekte dalyvausiantys atlikėjai ekspertai. Taip pat aišku, kaip jie skirstomi į etapus. Išreikškite jiems skirtą užduotį, nustatykite terminą, iki kurio jie turi pateikti savo viziją, ką ir kaip reikia padaryti, kad būtų pasiektas norimas rezultatas, ir suteikti galimybę suformuluoti darbo planą bei apskaičiuoti biudžetą, už kurį bus atsakingi. .

03 pav. Projekto struktūros formavimas, atsižvelgiant į atsakomybių pasiskirstymą tarp pagrindinių dalyvių (atlikėjų).

Turėsite surengti dar vieną baigiamąjį projekto komandos posėdį, kad patvirtintumėte galutinį projekto įgyvendinimo planą ir atliktumėte reikiamus pakeitimus.

Geras klausimas: „Kaip priversti projekto dalyvius laiku įvesti teisingus duomenis apie darbų eigą?

Ir čia prieiname prie projekto dalyvių motyvacijos klausimo

Projekto komandos motyvavimas.

Projekto dalyviai operatyviai atnaujins duomenis apie darbų eigą, jei per šį atnaujinimą galės kontroliuoti savo asmeninės premijos kaupimą.

Jei iškart po atnaujinimo jie gali pažvelgti į savo premijos kortelę ir pamatyti dabartinį savo veiklos įvertinimą, kuris tiesiogiai veikia jų premiją...

04 pav. Darbuotojo projekto veiklos konsoliduoto vertinimo pateikimo pavyzdys

...Jie labai kruopščiai ir laiku įves reikiamus patikimus duomenis.

Kodėl duomenys bus patikimi??? Kadangi Projektų biuras nebuvo atšauktas ir biuro darbuotojai atidžiai jį stebi. O nustatytos klaidos gali būti priežastimi sumažinti atitikties reguliavimo drausmei vertinimą, o šis įvertinimas taip pat yra premijos kortelės dalis.

Kaip sukurti darbuotojo atlygio už dalyvavimą projektuose sistemą.

1 variantas. Tai blogai, bet priimtina projekto valdymo sistemos diegimo pradžioje.

Naudokite gautą konsoliduotą veiklos įvertinimą konsoliduotoje premijos kortelėje. Tai gali atrodyti taip:

05 pav. Papildomos kortelės su projekto veiklos įvertinimu pavyzdys

Tiesą sakant, mes nekalbame apie papildomos premijos kaupimą už dalyvavimą projektuose. Dalyvavimo projektuose įvertinimas turi įtakos sukauptos bazinės premijos dydžiui.

Daugmaž panašus požiūris yra priimtinas vertinant dalyvavimą organizacijos plėtros projektuose, ypač jei jie įgyvendinami nuolat (tai yra, pagrindinė back office veikla yra plėtros projektų įgyvendinimas).

Tai labai blogas sprendimas taikyti šį metodą pagrindiniams verslo projektams. Nedelsiant įsijungs demotyvuojantys veiksniai. Pagrindinis dalykas, į kurį ši koncepcija neatsižvelgiama, yra darbuotojo darbo krūvio projektuose mastas. Produktyviausi darbuotojai bus įtraukti į maksimalų darbų kiekį, mažiau produktyviems darbuotojams patikėsime mažesnį ir paprastesnį darbų kiekį. O prieš premijos kortelę visi bus lygūs. Liūdnas?

Žinoma, situaciją galima ištaisyti pridedant korekcinį vadovo įvertinimą, tačiau tai jau yra rankinis valdymas su visais konfliktų valdymo malonumais.

2 variantas. Sąžiningas veiklos įvertinimas ir premijų kaupimas baigus projektinį darbą

Jei nuspręsite dėl šios parinkties, tobulumui ribų nėra.

Premija projekto dalyviui gali būti suteikta:

1. Už konkretaus darbo atlikimo faktą, atsižvelgiant į darbų atlikimo įvertinimą(biudžetas, terminas, kokybė)

Premijos apskaičiavimo pagrindas gali būti:

Standartinė darbo kaina (jei darbą galima standartizuoti)
Derybinė vertė – nustatome premijos dydį, kuris mokamas atsižvelgiant į 100 proc

2. Už pagalbinių scenos darbų uždarymo faktą– darbuotojams, atsakingiems už etapo vykdymą. Tai prideda motyvacijos scenos vadovui dėti visas pastangas siekiant išspręsti visus organizacinius klausimus

Premijos apskaičiavimo pagrindas:

Nustatyta premijos suma už viso etapo įgyvendinimą

% premijų fondo už darbą, kuris sudaro sceną

3. Už scenos/estapų uždarymo faktą, kurio dalis yra darbas – šis bonus komponentas apima komandos susidomėjimą projekto įgyvendinimu. Premijos apskaičiavimo pagrindas yra faktinė priemoka, sukaupta už darbo atlikimą (atsižvelgiama į asmeninius darbuotojo darbo rezultatus)

4. Už sėkmingą projekto užbaigimą. Kaip kaupimo pagrindą imame darbuotojui faktiškai sukauptą priedą už projekto darbų, kuriuose jis dalyvavo, įgyvendinimą.

Šis metodas prideda maksimalų veržlumą projekto dalyviams ir palaiko polėkį, kol bus baigtas visas darbas.

Kažką reikia keisti, kažkam padėti – vienintelis ribojantis veiksnys yra asmeninė darbuotojo žala.

Svarbiausia, kad prieš akis būtų pinigų smeigtukas – arba laukiame SMS pranešimo, kad pinigai nukrito į kortelę, arba nelaukiame:

06 pav. Informacijos apie premijų kaupimą pateikimo pavyzdys

Vienintelis dalykas, kuris gali atbaidyti siūlomą projektų komandų motyvavimo sistemos kūrimo variantą, yra baimė, kad tai įmanoma "negaliu to padaryti" skaičiuoti.

Bet, atsiprašau, straipsnyje yra nuotraukų, o tai reiškia, kad galite skaičiuoti.

Geriau sutelkite dėmesį į privalumus:

Skaidri projektų įgyvendinimo stebėsenos sistema.
Motyvavimo sistema kuriama griežtai laikantis projekto įgyvendinimo vertinimo sistemos.

Ginčytis su darbuotojais nėra pagrindo – jie mato projekto įgyvendinimo įvertinimą, savo veiklos įvertinimą ir premiją.

Visapusiška darbuotojų motyvavimo sistema

Visapusiška darbuotojų motyvavimo sistema apima visus materialinės motyvacijos komponentus, kurių komplektas gali skirtis priklausomai nuo darbuotojo kategorijos.

Tai gali būti:

Atlygis už premijos kortelės įvykdymą.
Atskiras atlygis už užduočių/užduočių atlikimą.
Projekto efektyvumas.
Papildoma premija už ypatingus nuopelnus arba gaunama paskirstant įmonės/padalinio konsoliduotą premijų fondą.

07 pav. Informacijos apie kaupiamos priemokos pateikimo pavyzdys.

Svarbiausias:

Teisingai nustatykite bazinės premijos dydį:
- Projekto premijos fondas turi atitikti numatomus viso projekto finansinius ir ekonominius rezultatus. Paprasčiau tariant, tai nėra našta įmonei.
- Įmonės premijų fondo dydis (numatytas kaupti darbuotojams) turi būti apskaičiuojamas pagal faktinį finansinių šaltinių padengimą. 100 % darbuotojų veiklos rezultatai, apskaičiuoti naudojant premijų korteles ir reiškiantys 100 % premijos kaupimą, turi reikšti, kad įmonės finansiniai ir ekonominiai rezultatai yra ne mažesni kaip 100 %.
Darbuotojui turi būti aiškūs priedo apskaičiavimo taisyklės ir rodikliai, kuriais remiantis apskaičiuojamas atlyginimas.

Projekto veikla yra skaidri ir nuspėjama, jos rezultatai yra kontroliuojami ir pamatuojami. Tai supaprastina motyvacijos sistemos kūrimą...

Projekto veikla yra skaidri ir nuspėjama, jos rezultatai yra kontroliuojami ir pamatuojami. Tai supaprastina motyvacijos sistemos kūrimą.

Skatinimo sistema gali puikiai veikti normaliomis darbo sąlygomis. Tačiau organizacija nusprendė padaryti kokybinį šuolį ir pasiekti naują lygį. Dažnai šis sprendimas lemia projekto pradžią. Skiriami pinigai, nustatomi terminai, paskiriamas atsakingas asmuo. „Eikite per skyrius, išsirinkite komandą ir pirmyn! - vyriausiasis vadovas duoda nurodymus. Projekto vadovas ne be vargo surenka reikiamus specialistus, tačiau po kurio laiko nustebęs atranda, kad niekas, išskyrus jį, netrokšta iki galo dirbti projekto labui. Taip nutinka todėl, kad ją įgyvendinus nustoja veikti įprasta motyvavimo sistema.

Kad žmogus darbo projekte nesuvoktų kaip „tremties“, jis turi žinoti, kad tokia veikla yra galimybė gerokai pagerinti savo finansinę padėtį. Juk be atlyginimo, kurio iš jo niekas nesiruošia atimti, projekte jis gaus ir padorių priedų. Šis veiksnys visada lemia įmonės kultūros pasikeitimą: darbuotojai susiformuoja tvirtą idėją, kad projektinė veikla yra prestižinė, o atranka į projekto komandą jau savaime yra pasiekimas.

Kaip sukurti materialinės motyvacijos sistemą projekto komandai? Niekas neduos konkretaus atsakymo į šį klausimą. Aklai kopijuoti svetimą patirtį verslui nesaugu, nes kiekviena įmonė turi savo specifiką, savo patirtį, valdymo niuansus. Nepaisant to, egzistuoja bet kuriai organizacijai bendri projekto komandų materialinės motyvacijos sistemos kūrimo principai. Ji mums papasakojo apie juos Darina Veretenko, bendrovės „Spider Ukraine Management Technologies“ generalinio direktoriaus pavaduotojas.

Reikia paskatinimo nuo pat pradžių

Pagrindinis projekte dalyvaujančių žmonių motyvavimo principas yra tas, kad jie turi būti apdovanoti už konkrečius rezultatus, o ne už procesus, sugaištą laiką ir suteiktas paslaugas įmonei (kaip dažnai nutinka operatyvinėje veikloje). Projekto veikla, jei ji tinkamai organizuota, yra labai skaidri ir nuspėjama, o jos rezultatai yra kontroliuojami, pamatuojami ir iš anksto žinomi tiems žmonėms, kurie dalyvauja projekte.

Iš pradžių diegiant šią sistemą svarbu, kad įmonės lygiu būtų sukurti projektų valdymo standartai, kurie aiškiai apibrėžtų, kokie kriterijai leidžia konkretaus komandos nario darbą laikyti sėkmingu. Šie kriterijai turi būti konkretūs ir išmatuojami.

Skatinti reikėtų nuo pat pradžių, pradedant nuo projekto planavimo darbų. Kuo geriau bus suplanuotas, tuo labiau nuspėjami rezultatai, tuo tiksliau bus paskaičiuotas grafikas, paskaičiuotas biudžetas.

Tačiau kad ir kaip gerai būtų parengtas planas, įgyvendinant projektą visada bus neatitikimų tarp jo ir fakto. Tai nėra problema, jei laiku stebite nukrypimus ir nedelsiant atliekate reikiamus plano pakeitimus. Todėl svarbu apdovanoti žmones už laiku pateiktą tikslią informaciją.

Žmogus turi suprasti, kad kiekvienas ataskaitos pateikimas yra fiksuojamas ir kainuoja tam tikrą pinigų sumą. Vienoje iš įmonių, kurioje diegėme įmonių projektų valdymo sistemą, buvo vidinė svetainė, kurioje apsilankęs kiekvienas projekto dalyvis galėjo pamatyti savo motyvacijos kriterijų sąrašą. Kiekvienas daiktas turėjo savo vertę, ir žmogus galėjo suprasti, kiek pinigų gali uždirbti. Jei darbuotojas ko nors nepadaro per nurodytą laikotarpį, tuomet automatiškai sumažinama galima išmokų suma.

Pasitaiko ir taip, kad užbaigus projektą jo dalyvius apdovanoja aukščiausias vadovas ar įmonės vadovas, remdamasis jų subjektyvia nuomone, vadovaudamasis vieninteliu kriterijumi: patinka tai ar ne. Tačiau motyvacijos sistema neturėtų būti subjektyvi. Žinoma, vadovas gali apdovanoti asmenis ar visą projekto komandą savo nuožiūra, tačiau ne tik tai, ką sistema jiems jau suteikė.

Už ką mokėti pinigus

Griežtas technologijų laikymasis reikalauja ypatingo skatinimo, nes su ja susieti visi įmonės ištekliai ir finansai. Jei vienas iš komandos narių supranta, kad tikslinga koreguoti technologiją, jis turi suformuluoti prašymą dėl pakeitimų, atvykti su juo į projekto biurą (analitinę paslaugą), dirbti su analitiku, įvesti naujus duomenis ir perplanuoti likusį laiką. darbas. Jei pakeitimų ekonominis efektas pasirodys reikšmingas, patartina šį darbuotoją apdovanoti.

Taip pat turėtų būti skatinamas sutartos darbo tvarkos laikymasis. Tai sumažina riziką, susijusią su išteklių kontrolės stoka.

Kitas galimas skatinimo kriterijus – darbų atlikimo kaštų sumažinimas, tai yra faktinių sąnaudų sumažėjimas lyginant su planuotais. Taupantys (žinoma, ne technologijų sąskaita) turėtų būti apdovanoti.

Svarbus kriterijus – darbo laiko normų laikymasis. Turėtumėte laikytis tam tikro plane nustatyto darbo našumo lygio, tarkime, per pamainą, kaip nurodyta, pakloti tris kubinius metrus betono, o ne du.

Laiko standartas yra tada, kai planuojami ne tik gamybos procesai, bet ir organizaciniai procesai, lemiantys struktūrinių padalinių sąveikos tvarką. Pavyzdžiui, vienas skyrius paprašė informacijos iš kito. Kiek laiko užtruks, kol prašymas bus patenkintas? Kad toks klausimas nekiltų, projekto dalyviai priima laiko normas ir įtraukia jas į įmonių standartus. Taip pat turėtų būti skatinamas griežtas šių priimtų standartų laikymasis.

Kitas kriterijus – medžiagų vartojimo standartų laikymasis. Tam, kad suprastų, kiek konkrečios medžiagos reikia išleisti produkcijos vienetui, įmonė turi susikurti vidinius suvartojimo rodiklius – realius, o ne vidutinius.

Stimuliuojant logistikos skyrių svarbus darbo kokybės kriterijus yra pristatymų savalaikiškumas ir užbaigtumas.

Kaip išvengti interesų konflikto

Jeigu įmonėje lygiagrečiai sugyvena funkciniai padaliniai ir projektų komandos (o dažniausiai taip nutinka), neišvengiamai kyla jų interesų konfliktas. Projekto vadovas ateina pas struktūrinio padalinio vadovą ir prašo skirti specialistą darbui projekto komandoje. Skyriaus vedėjas gali visai pagrįstai piktintis: „Aš tau duosiu savo darbuotoją, bet kas dirbs jo darbą? Bet kadangi dar reikia ką nors išskirti, jie „įspirs“ į projekto komandą tą, kurio skyriuje mažiausiai prašoma. Ko galima tikėtis iš komandos, kuri suformuota likutiniu principu?

Kad interesų konfliktas būtų kuo mažesnis arba visai išnyktų, projekto vadovas turi finansiškai paskatinti ne tik atlikėją, bet ir jo tiesioginį vadovą. Projekto dalyvių materialinio skatinimo fondas galėtų būti paskirstytas tokia proporcija: 60% - vykdytojams, 40% - funkciniams padaliniams, iš kurių buvo „išimti“ ištekliai. Tiesioginis vadovas tuos 40% gali tvarkyti savarankiškai: pasilikti visiškai sau arba dalį skirti tiems darbuotojams, kurie ėmėsi laikinai nesančio kolegos pareigų, atlyginti. Bet padalinio vadovas savo atlygio dalį gaus tik tuo atveju, jei pavaldinys sėkmingai įvykdys savo vaidmenį projekte ir pasieks numatytus rezultatus.

Projekto vadovo apdovanojimas

Kaip finansiškai paskatinti projektų vadovą, kad jo tikslai sutaptų su įmonės tikslais? Viena įmonė moka tam tikrą procentą nuo projekto biudžeto, kita – fiksuotą atlyginimą, trečia – atlyginimą plius priedus. Kuris metodas yra tinkamiausias?

Susidūrėme su situacija, kai investuotojas vadovo finansines paskatas tiesiogiai susiejo su projekto biudžetu. Kartu investuotojas turėjo tikslą – už minimalius pinigus pastatyti objektą laiku. Tačiau vadovas buvo suinteresuotas, kad projekto biudžetas padidėtų. Žinoma, jis siekė padidinti išlaidas ir, kai tik įmanoma, išpūsti biudžetą. Žinoma, vadovo atlygį galite susieti su projekto biudžetu, tačiau jį reikia nustatyti tam tikrose ribose: jei biudžetas per didelis, gausite baudą.

Jeigu projektų vadovas gaus fiksuotą atlyginimą, jo nedomins rezultatai, juo labiau projekto terminų laikymasis. Juk daug maloniau gauti gerus pinigus ne metus, o pusantrų.

Atlyginimo ir priedų sistema yra lankstesnė ir efektyvesnė, tačiau pagrindinė problema čia – jos dalių balansavimas.

Ne tik visiems, bet ir visiems kartu

Mieloji, ar šiandien gavai priedus už tuos du viršvalandžių projektus, dėl kurių vakarais ir naktimis tavęs nematydavau?

Kaip galime užtikrinti, kad kiekvienas projekto dalyvis būtų suinteresuotas bendrauti su kitais? Kad projekto komanda dirbtų darniai, būtina komandos motyvacija, kai už bendrą rezultatą atlyginama. Projekto komanda turėtų būti apdovanota už numatytų rezultatų per tam tikrą laikotarpį pasiekimą, laikantis anksčiau sutarto biudžeto. Ji gali būti apdovanota už laiku užbaigtą projekto etapus ir už savalaikį viso projekto užbaigimą. Koks yra geriausias būdas tai padaryti? Projekto vadovas turi finansinio skatinimo fondą. Dalis šių pinigų (pavyzdžiui, 50-60 proc.) bus paskirstyta dalyviams sėkmingai užbaigus projektą. Likusi dalis įteikiama komandai lygiomis dalimis baigus kiekvieną etapą. Jei numatytas darbas neatliekamas iki numatytos datos, komanda netenka premijos. Tačiau šie pinigai nebūtinai dingsta. Jei kitame etape komanda dirbs intensyviai ir pasivys grafiką, ji gaus priedus už du laikotarpius.

Reikia paskatinti komandą, jei ji projektą įvykdo ne tik laiku, bet ir neviršydama suplanuotų išlaidų. Kaina yra projekto biudžetas, atėmus valdymo rezervą. Kuo mažiau bus netikėtumų, kurie įsisavins pinigus be išlaidų, tuo daugiau lėšų turės projekto vadovas. Norėdami užtikrinti, kad kiekvienas komandos narys būtų tuo suinteresuotas, galite sukurti specialias premijas, susijusias su santaupomis.

Sistemos diegimo taisyklės

Diegiant motyvavimo sistemą, rekomenduojame nenaudoti piniginių paskatų iš karto: staiga po kurio laiko įmonės vadovybė supras, kad buvo per dosni. Ką tada daryti, sumažinti mokėjimus? Nereikia nė sakyti, kaip tai paveiks jūsų nuotaiką ir norą dirbti. Kad taip nenutiktų, reikia išbandyti motyvacijos sistemą bandomajame projekte, o vietoj pinigų panaudoti taškus ar kažkokius žetonus – kažką sąlyginio. Tai bus gana įdomu, kaip žaisti „Monopolį“. Tačiau žetonų sistemą lengva koreguoti, ir žmonės jos nesuvoks taip skausmingai, lyg būtų kalbama apie tikrus pinigus.

Ateityje pilotiniame projekte įgytą motyvavimo patirtį bus galima nesunkiai perkelti į realius projektus ir veikti tikrais pinigais.

Ne, jis man nedavė premijos. Jis man įteikė dar vieną pagyrimo raštą...

Išmokos turi būti panašios į bazinį atlyginimą. Pavyzdžiui, žmogus dirba 1000 USD per mėnesį. Jei žmonės yra apdovanojami už dalyvavimą projekte kartą per tris mėnesius, tada premijos suma turėtų būti 2500–3000 USD. Jei jis bus žymiai mažesnis, daugeliui žmonių atitinkamai sumažės noras pasistengti.

Turi būti laikomasi mokėjimų dažnumo. Mokėti reikia pasiekus kriterijų: jei ne kas mėnesį, tai bent kas ketvirtį. Jei mokėsite kartą per metus, tokia paskata bus neefektyvi ir atbaidys žmones.

Svarbu, kad premija atitiktų asmens atsakomybės sritį. Darbuotojas turėtų gauti atlyginimą už tiesioginių pareigų atlikimą, o ne už atliktą darbą, kurį jis pageidauja projekto grupėje.

Norint paleisti projektų komandų motyvavimo sistemą organizaciniu lygmeniu, būtina parengti projekto valdymo komandos motyvavimo reglamentą, kuriame būtų nurodyta: kokia ši komanda turi būti, kokias funkcijas ji turi atlikti, koks yra motyvacijos fondas. numatyta procentais nuo projekto biudžeto. Šioje nuostatoje taip pat būtina aprašyti motyvacijos kriterijus (kam už ką apdovanoti). Kai sistema atgyja ir veikia, žinoma, išryškės tam tikri trūkumai, kuriuos reikės tobulinti. Naujovės taip pat turės būti įformintos raštu, įtraukiant jas į reglamentą.

Daznos klaidos

Įmonės, kuriančios projektų komandų motyvavimo sistemas, dažnai daro šias klaidas:

Jie moka „dėl“, o ne „kad galėtų“. Motyvavimo sistema virsta tipine atlygio sistema, kuri yra orientuota į projekto dalyvių praeities nuopelnus ir neskatina dirbti geriau, kokybiškiau;
nėra motyvuoti pasirinktais kriterijais. Vienoje įmonėje, atliekant skatinimo sistemos auditą, buvo nustatyta, kad sekretorės atlyginimas yra susietas su ribinėmis įmonės pajamomis, tai yra su rodikliu, kurio ji asmeniškai negalėjo tiesiogiai paveikti. Ar tai galėtų paskatinti šį žmogų daryti geriau?
atlyginimas nesubalansuotas darbo rinkos atžvilgiu;
pusiausvyra tarp atlygio ir bausmės neišlaikoma. Apskritai su baudomis reikia elgtis atsargiai. Apdovanojimų ir bausmių sistemą geriau kurti pagal tai, ar žmogus arba uždirba papildomų priedų, arba ne.

Inga Lavrinenko,
„Comp&nion“ Nr. 39 (503), 2006-09-29-10.
„Spider Ukraine Control Technologies“

paskelbta skiltyje: Planavimas ir kontrolė

rasti daugiau straipsnių

Apie programuotojų motyvaciją parašyta gana daug, bet kažkaip per mažai informacijos apie vadovų motyvaciją. Taigi, disertacija: IT užsakomųjų paslaugų teikimui projektų vadovams trūksta motyvacijos. Iš viso.

UPD: perkelta į projektų valdymą. Ačiū už karmą!

Kaip dažniausiai nutinka

Po dar vieno „LinkedIn“, „XING“ ir kitų verslo lyderių šaltinių šiukšlių sijojimo mašinų, kovojant su visokiais liūtais, atvirais tinklaraščiais ir kitais socialinių tinklų tarakonais, staiga įvyksta STEBUKLAS – kažkas atsako į kitą jūsų užklausą dėl kontaktinės informacijos“. taip, galvoju ką nors padaryti ir galbūt man reikia jūsų pagalbos". Prasideda ilgas ir varginantis išankstinio pardavimo etapas. Ir tada prasideda sunkumai - klientas nežino, ko nori, o tu nežinai, ką jam pasiūlyti ir bombarduoti jį santrumpos NET, PHP, OOP/OOD, JDBC, ir daug daug kitų , kuriuos turite specialiame Word dokumente. Kažkaip apsikeitimas laiškais vyksta sklandžiai, o kliento kontaktai saugiai palaidoti kažkur CRM gilumoje su užrašu „rašyk per šešis mėnesius, sužinok ar jis turi RFP.“ Pažįstamas Aš tyčia perdedu!

Gerai, tarkime, kad jūsų vadovybė turi gudrybę ir kiekvienam kvalifikuotam potencialiam klientui paskiria ministro pirmininko analitiką, kuris padės išsiaiškinti, ar klientas turi tai, apie ką jis svajoja taip įspūdingai. Nekreipkime dėmesio į tai, kad jie dažniausiai svajoja apie FaceBook, YouTube ir kitų sėkmingų projektų žudiką greitai ir už tūkstantį dolerių ir įsivaizduokime, kad klientas turi aiškų verslo tikslą ir jis nori jį įgyvendinti. Pavyzdžiui, paleisti (beje, tiksliai paleisti, o ne kurti) kelių žaidėjų „Flash“ žaidimų portalas. Ir taip jis eina ir kalbasi su pardavėjais apie tai, kaip sujudinti kažką panašaus.

Taigi, apsiginklavęs telefonu, „Skype“, „Outlook“, rašikliu ir popieriumi, ministras pirmininkas pradeda dar skausmingesnį sukibimo procesą, pirmiausia pats išsiaiškindamas, ko klientas nori ir kaip patenkinti jo poreikius, tuo pačiu metu. uždirbdamas įmonei kitus šimtą tūkstančių dolerių.

Palauk, kodėl PM?
Nes PM mūsų realybėje yra visų profesijų dėklas, kuris žino, kaip sukonfigūruoti mod_dav_svn Apache ir kaip paaiškinti klientui jo kalba, kodėl liūdnai pagarsėjęs trikampis vėl trukdo vaivorykštės sąmonės srautui, generuojančiam kitą nuostabą. O užduotis išankstinio pardavimo etape – įtikinti klientą, kad žinai, ko jis nori, ir žinai, kaip tai padaryti. Ir tai paprastai apima ne tik ir ne tiek reikalavimų hierarchijos kūrimą, bet ir įprastą analitiko lygmens taikymo srities supratimą, kurioje klystame, ir netgi galimybę planuoti funkcijų lygmeniu, visa tai įvertinti informacijos stokos sąlygomis ir anglų kalba pasiekiama telefonu.

Taigi, sutartis pasirašyta, darbai prasideda. Komandą sudaro kompetentingi vaikinai, kurie žino, kada NEGALIMA naudoti funkcinio programavimo, ir technologijų vadovas, išmanantis scrum, stand-up susitikimus, lentos planavimą, nuolatinį integravimą ir daugybę kitų dalykų. Apskritai klientui dirba vieninga, apsišvietusi komanda. Išsamūs reikalavimai, generuojamos vartotojų istorijos, planuojamos iteracijos ir išleidžiamos versijos. Klientas patenkintas, komanda irgi laiminga (žinoma! Mes darome kažką tikro, kažkam to reikia, ir visi supranta), aukščiausioji vadovybė laiminga, nes sąskaitos apmokamos laiku ir laiku.

Bėga dienos, savaitės ir mėnesiai, o PM gana įsibėgėja ir pradeda patarinėti klientui, ką galima sistemoje papildyti/pataisyti/patobulinti, kad būtų pasiektas geresnis rezultatas. Vienas, du, trys – visos rekomendacijos yra su kaupu ir įtraukiamos į atsilikimą. Klientas atvyksta ir yra persmelktas komandinės atmosferos ir tiesiog įsimyli PM.

O dabar – projektas baigtas, perduotas tvarkyti Timui, sąskaitos apmokėtos. Kažkas papildė savo portfelį dar vienu sėkmingu projektu, kažkas į kišenę įsidėjo pusę šimtų tūkstančių dolerių. Bet kažkodėl PM melancholiškai gurkšnoja kalvadosą tavernoje.

Ką su tuo turi motyvacija?

Kodėl, jei pardavėjo pelnas ir kliento verslo sėkmė priklauso nuo premjero veiksmų, jis NĖRA motyvuotas visa tai daryti? Kodėl jis sėdi ant savo X tūkstančių dolerių, o pardavėjas gauna %% pardavimų, nors jo vaidmuo yra kartą per mėnesį siųsti ataskaitas (ir nekalbėkite apie santykių kūrimą! Geriausias santykių kūrimas yra tikras darbas su projektu, o ne diskusija apie futbolą ar šunis). Užduokite sau šiuos klausimus ir suprasite, kad yra problemų, susijusių su užsakomųjų paslaugų teikimu.

Problemos

Kaip žmogus, perėjęs nuo jaunesniojo iki direktoriaus užsakomųjų paslaugų tiglio, imsiuos išsakyti tokias problemas, kokias jas matau:

Vidurinės grandies vadovų vaidmuo IT užsakomųjų paslaugų versle yra neįvertinamas
Apšvietę vadovai išeina, nes visame kame supranta tikrąjį savo vaidmenį
Ir tokio vadovo kalimo procesas nėra kažkas, ko jums reikia siųsti programuotojo sertifikavimui. Ilgas ir brangus

O ką su jais daryti – kiekvienas sprendžia pats. Asmeniškai aš pats nusprendžiau, kad už pelną atsakingi žmonės visada turi dalį. Ar aptarsime?