Sistema di motivazione: sei mesi dopo il lancio. Programmi di motivazione in un'azienda orientata al progetto

Motivare i team di progetto

Esiste la motivazione del progetto?

Il PMBOK afferma: “Solo il comportamento richiesto dovrebbe essere premiato” (PMI 2004:214), e poi raccomanda ricompense “basate sulle prestazioni della squadra” (PMI 2004:218). La letteratura di base sulla gestione dei progetti ignora completamente il problema della motivazione materiale, e la letteratura sulla motivazione materiale quasi non considera le questioni della motivazione speciale dei team di progetto.

Quindi i team di progetto hanno bisogno di motivazione?

In pratica, non incontriamo quasi mai richieste per lo sviluppo di un sistema di motivazione separato per progetti organizzativi. Le richieste di motivazione provengono spesso da aziende per le quali la gestione di progetti è l'attività principale (sviluppo, ecc.).

Tuttavia, nella gestione dei progetti, da decenni vengono utilizzati i "contratti di incentivazione": bonus per la riuscita attuazione di un progetto. Tipicamente i suoi obiettivi sono: 1) tempo, 2) costo, 3) qualità. In effetti, il contratto di incentivazione differisce dalla consueta pratica dei bonus solo in un aspetto, ma in modo molto significativo. Se l’obiettivo dei bonus regolari per i dipendenti è aumentare la produttività, il contratto di incentivazione mira a distribuire i rischi. Il contratto di incentivazione è un sistema di penalità, non di rinforzo positivo.

I team di progetto necessitano di un sistema di motivazione speciale?

Secondo alcuni ricercatori (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002), le ricompense materiali sono sempre efficaci, indipendentemente dalle specificità dell'attività e dalle circostanze della sua ricezione. Secondo altri ricercatori (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003), le ricompense influenzeranno indirettamente la motivazione in base alle specificità e alle circostanze dell'attività. E solo il secondo punto di vista suggerisce che i team di progetto richiedono una sorta di sistema di motivazione specifico, a seconda delle specificità dell'attività del progetto.

In pratica, molte aziende seguono la prima strada e sviluppano sistemi di motivazione per i team di progetto, simili alla motivazione dei manager di linea. Si accordano semplicemente su alcuni indicatori di prestazione del progetto e sull'importo del bonus per il raggiungimento di tali indicatori.

Ma diamo un'occhiata alle specifiche dell'attività del progetto e determiniamo da soli quanto influenzerà le attività del manager e se deve essere preso in considerazione quando si sviluppa un sistema di motivazione.

Le principali differenze tra attività di progetto e attività “lineari”:

• Chiarezza nell'enunciazione dei compiti. Di norma, tutte le attività del progetto e i metodi per risolverli sono nuovi. Ogni progetto presenta un certo grado di incertezza, sia su cosa deve essere fatto sia su come farlo. Pertanto, il lavoro di progettazione è più incerto del lavoro lineare.


• Efficacia del progetto. I progetti di solito hanno determinati criteri di successo, come tempi di completamento, costi e qualità. Il risultato finale è più significativo dei risultati intermedi. Al contrario, il lavoro lineare è solitamente orientato alla prestazione e consiste in un ciclo infinito di risoluzione dello stesso problema.


• Livello di cambiamento. I progetti sono accompagnati da cambiamenti più o meno ampi nell'area di attività interessata, o anche nell'intera azienda nel suo insieme, e spesso introducono cambiamenti anche nel lavoro successivo degli stessi membri del team di progetto. Il lavoro lineare è solitamente formalizzato, regolamentato e non cambia l’azienda.


• Fasi del progetto. Il PMI divide un progetto nelle fasi di avvio, intermedia e di completamento. Durante queste fasi vengono svolti tipi di lavoro molto diversi e possono essere coinvolte persone diverse. Questo è diverso dal lavoro lineare, che viene svolto dalle stesse persone nello stesso modo.


• Tempi di realizzazione del progetto. I progetti hanno diversi gradi di urgenza. Maggiore è l’urgenza, maggiore sarà la pressione temporale durante il progetto e più anticipato sarà il suo punto di partenza. Questo è completamente diverso dalla normale attività funzionale. Lo scopo del lavoro in linea è supportare continuamente l'azienda.

Si può notare che le attività del progetto sono piuttosto specifiche e potrebbe essere necessario un approccio speciale per motivare i team di progetto.

Case study: sistema per motivare i team di progetto basato su KPI

Per i partecipanti alle attività del progetto è stato sviluppato un sistema di bonus trimestrali (bonus trimestrali), calcolati sulla base della valutazione del rispetto delle scadenze e dei budget per gli eventi chiave. Tuttavia, contrariamente alle aspettative, la comunicazione all’interno del team non è migliorata dopo l’implementazione del sistema di motivazione e i tempi di attuazione del progetto hanno iniziato ad aumentare.

Quali sono stati gli errori?

Quando si sceglieva un evento più piccolo (lavoro o compito individuale) per la valutazione, sorgeva il problema della mancanza di programmi e piani così dettagliati.

Nel tentativo di far fronte alla mancanza di piani dettagliati, l'azienda ha cercato di introdurre dei calendari per i progetti di investimento. Per mantenere gli orari, sono stati assegnati manager appositamente formati, sono state effettuate colossali pratiche burocratiche e sono stati compilati "fogli" in Excel. Tuttavia, i piani si sono rivelati "nati morti": sono diventati obsoleti anche prima dell'approvazione da parte del direttore generale.

Il secondo errore nella motivazione del progetto è stata la scelta degli indicatori di bonus collettivi per un'azienda con una struttura funzionale. I membri del “team” lavoravano in diversi dipartimenti, non interagivano tra loro e non riferivano al project manager. Di conseguenza, è diventato chiaro che la valutazione dell’intera “squadra” sulla base di indicatori collettivi comuni era estremamente parziale. Quindi si è deciso di “caricare” il sistema motivazionale con coefficienti individuali. Questa decisione ha introdotto la soggettività nella valutazione, il che ha completamente minato la fiducia nel sistema.

Il terzo e più grande errore è stato quello di scegliere indicatori chiave di prestazione oggettivi – KPI – per il sistema di motivazione. Per valutare i KPI, l’azienda è stata costretta a stravolgere tutta la contabilità gestionale e a gravare i dipendenti chiave con report non necessari. I tempi per prendere decisioni, firmare atti e contratti sono aumentati e, infine, la consegna dei progetti stessi ha cominciato a ritardare.

Le nostre conclusioni

I team di progetto richiedono sicuramente un sistema di motivazione speciale e molto probabilmente questo non è un KPI. Perché i KPI sono spesso inappropriati: a) i membri del team di progetto non hanno sufficiente influenza sugli indicatori di alto livello come budget e date di completamento della costruzione; b) gli indicatori di livello inferiore non hanno un impatto significativo sullo stato di avanzamento dei lavori e non sono oggettivi dal punto di vista dell'efficacia del progetto nel suo insieme. Inoltre, la valutazione dei KPI carica in modo significativo il sistema contabile e, nel contesto delle attività del progetto, ciò può influire negativamente sulle scadenze.

Quanto maggiore è l’incertezza del progetto, tanto meno la motivazione dovrebbe essere orientata al risultato. In questi casi, la motivazione basata sulle competenze o abilità è più adatta. Inoltre, non dimenticare il riconoscimento dei meriti dei dipendenti e delle prospettive di crescita professionale.

Le tappe fondamentali del progetto forniscono punti temporali “naturali” per valutare e premiare il team di progetto. Il raggiungimento di un traguardo è l'opportunità più ovvia per premiare il team di progetto.

Quando si sviluppa la motivazione del progetto, è molto importante valutare oggettivamente la struttura organizzativa dell'azienda e l'organizzazione del lavoro del team di progetto. In una struttura funzionale funzionerà solo la motivazione individuale, mentre in una struttura a progetto è meglio utilizzare i meccanismi di formazione del team e bonus collettivi.

La conferenza è stata aperta dal primo vice capo della Rosatom per la gestione operativa, Alexander Lokshin. Dopo essere stato introdotto dal conduttore, ha scherzato: “Non mi aspettavo che fosse già diventata una tradizione, senza la quale il convegno non avrebbe avuto luogo”. Ecco dove finivano gli scherzi. Il direttore operativo di Rosatom ha riassunto i risultati dell'anno scorso. Da un lato, il portafoglio ordini cresce, la svalutazione del rublo ha raddoppiato la competitività di Rosatom e sempre più persone cercano di lavorare nel settore. D’altro canto, la domanda di elettricità in Russia è rallentata e Rosatom ha rinviato la messa in servizio di diverse unità nucleari contemporaneamente.

In questo contesto, la concorrenza nel mercato della costruzione di reattori nucleari si sta intensificando. Oltre ai tradizionali rivali Westinghouse e Areva, Rosatom deve tenere d'occhio i nuovi giocatori. Ad esempio, la Cina si sta espandendo all’estero. Sul mercato della produzione di elettricità stanno comparendo generatori di gas economici e il costo dell'energia solare migliora ogni giorno. Alexander Lokshin ha sottolineato: la chiave per mantenere una posizione leader in un ambiente altamente competitivo è adempiere agli obblighi assunti, in modo rapido, efficiente e con beneficio per l'azienda statale. Uno dei ruoli chiave qui è assegnato ai designer.

"La competitività dei nostri progetti si forma nel complesso del progetto, vengono stabilite soluzioni tecniche che determinano il costo", ha affermato Gennady Sakharov, direttore degli investimenti di Rosatom. E ha confermato questa tesi con i numeri: nonostante i servizi di progettazione costituiscano solo il 4-5% dei costi di investimento per la costruzione di una centrale nucleare, in questa fase viene determinato l'80-90% del costo del progetto. Il vicedirettore di Rusatom Overseas Sergei Egorov, che ha lavorato nel complesso di design per molti anni, ha trasmesso l'intero significato in una frase: "Il design è la coda che scodinzola tutto il cane".

I piloti non hanno funzionato

Rosatom ha lavorato duramente su un sistema di motivazione per le organizzazioni di design. "Tutti coloro che sono coinvolti nella progettazione e nella costruzione di oggetti dovrebbero essere interessati a garantire che questi oggetti vengano creati nel più breve tempo possibile e con la minima quantità di denaro", spiega Alexander Lokshin. E un anno fa è stato lanciato un sistema del genere, che ha iniziato a essere implementato in diversi siti pilota: le centrali nucleari di Akkuyu e Hanhikivi, la centrale nucleare di Kursk-2, il progetto MBIR e una serie di impianti di armi nucleari. Ma in pratica il sistema non è ancora operativo, ha dichiarato con rammarico Gennady Sacharov. Dopo aver monitorato gli istituti di design, OCKS ha scoperto che circa l'80% dei dipendenti conosce il sistema di motivazione, ma la metà non vede come ottenere risparmi e l'altra metà non crede che riceverà un bonus. Il restante 20% non aveva affatto sentito parlare del nuovo sistema. “Ai livelli più alti del management abbiamo fatto tutto, ma ai livelli più bassi resta ancora un enorme livello di lavoro. Dobbiamo trasmettere l’essenza del sistema motivazionale a ogni persona, a ogni artista”, insiste Gennady Sakharov. “Abbiamo svolto un lavoro enorme, preparato un sacco di documenti, sono molto buoni, hanno superato l'esame del Ministero delle Costruzioni, lì è stato creato un gruppo di lavoro. Ma si è scoperto che la cosa più importante è cambiare la psicologia delle persone. E questo è molto più difficile che sviluppare documenti”.

Secondo Gennady Sakharov, l'Atomproekt di San Pietroburgo è più avanzato degli altri nell'attuazione del sistema. Il direttore generale dell'azienda, Sergei Onufrienko, è fiducioso che i primi pagamenti dei bonus aumenteranno immediatamente il livello di fiducia dei dipendenti nel sistema di motivazione al 100%. Inoltre, OCKS ha proposto di lanciare diversi piccoli progetti pilota. “Le persone completeranno i progetti nei prossimi due o tre mesi e riceveranno un bonus. In questo modo dimostreremo che funziona davvero”, ha spiegato il direttore degli investimenti di Rosatom.

Perché il sistema di motivazione non ha funzionato? Non c’è abbastanza consapevolezza direttamente tra i progettisti. Sono necessarie ulteriori giornate informative e seminari. L’incognita spaventa: si teme che in futuro possa esserci una riduzione degli stipendi per i designer. La conferenza è stata utile. Il nuovo approccio organizzativo, oltre all'effetto team building, ha dato all'evento una certa dinamicità. Sfortunatamente, il formato delle sezioni parallele non consente di prendere parte alla discussione di tutti gli argomenti. È possibile tenere riunioni e seminari più brevi più spesso con un numero limitato di questioni sollevate per la discussione. Alexander Yashkin, direttore della produzione del design presso NIAEP

Progetti costosi

I costi di Rosatom per la progettazione di impianti in Russia e all'estero fino al 2030 potrebbero ammontare a 400 miliardi di rubli. Naturalmente, l’ente statale è interessato a garantire che questi fondi vengano spesi in modo saggio. Tuttavia, al momento, l’efficienza del lavoro dei progettisti solleva dubbi, nonostante il livello dei salari nel complesso del progetto Rosatom consenta di attrarre i migliori specialisti. OCKS ha analizzato l'attuazione del programma di investimenti nel 2014 e ha scoperto che quasi la metà delle violazioni erano in un modo o nell'altro legate alla progettazione. Il problema principale è lo scarso sviluppo di soluzioni tecniche. Di conseguenza, anche durante l'attuazione del progetto, il suo perfezionamento continua, provocando una reazione a catena nelle fasi successive. È triste ma vero: la frase “il miglior progetto è un progetto completato, pagato e non costruito” è diventata una battuta comune.

OCKS ha confrontato le prestazioni finanziarie delle organizzazioni di progettazione nucleare e delle organizzazioni di progettazione dei settori correlati, principalmente l'industria dell'energia elettrica. I loro redditi sono comparabili, ma i margini nell’industria nucleare sono significativamente più alti. “I prodotti che producono oggi i nostri istituti di design sono piuttosto costosi. C’è solo una conclusione: dobbiamo, tra le altre cose, riconsiderare la questione dei prezzi”, ha osservato Gennady Sakharov.

La strategia di Rosatom prevede di ridurre i tempi di costruzione delle centrali nucleari a 48 mesi entro il 2019, i tempi di progettazione a 24 mesi e di ridurre i costi di capitale del 15% rispetto al progetto VVER-TOI. E senza ottimizzare il lavoro dei progettisti, questi indicatori non possono essere raggiunti, ha riassunto il responsabile dell'OCKS.

Ricette per un lavoro efficace

Le più grandi organizzazioni del complesso hanno dimostrato in quale direzione possiamo muoverci. Secondo Alexander Yashkin, direttore della produzione di design presso NIAEP, la chiave del successo sono le soluzioni standard e la produzione snella. Il programma di ottimizzazione adottato dal NIAEP presuppone che in due anni indicatori come la produttività del lavoro, il tempo per l'emissione della documentazione di lavoro, il numero di adeguamenti alla documentazione di lavoro e il tempo dedicato da un ingegnere ad azioni a valore aggiunto aumenteranno di quasi un terzo. Lo strumento principale è l'RPS dell'ufficio. L'approccio è già utilizzato nel progetto bielorusso della centrale nucleare e successivamente si prevede di estendere questa esperienza alla centrale nucleare di Kursk-2.

Un altro strumento per aumentare l’efficienza e la motivazione del lavoro è il passaggio alla pianificazione settimanale-giornaliera, nonché il razionamento delle operazioni di routine. Per fare questo è necessario creare una banca dati di lavoro ripetibile. Inoltre, i migliori dipendenti dovrebbero essere premiati con insegne e inclusione nella riserva del personale, afferma Alexander Yashkin.

Il direttore generale di GSPI Vyacheslav Galushkov propone di creare un sistema di controllo della qualità di progettazione e sviluppo multilivello e di formare un dipartimento interno per l'esame dei progetti, sviluppare e implementare un classificatore di codici di commenti e incoerenze. Inoltre, un sistema di documentazione standard basato su soluzioni unificate che tenga conto delle esigenze fondamentali del cliente aiuterà a risolvere alcuni problemi, afferma Vyacheslav Galushkov. Inoltre, l'utilizzo di un tale sistema è possibile anche per oggetti unici, grazie all'unificazione delle soluzioni individuali.

Impara facilmente!

Fin dall'inizio, gli organizzatori della conferenza hanno rotto la consueta comprensione di tali eventi. I partecipanti si sono seduti in gruppi da cinque a sette persone e hanno trascorso 15 minuti a conoscersi. Il presentatore ha suggerito di calcolare per ciascun tavolo l'anzianità totale di servizio nel settore: si è scoperto che questa cifra varia da 30 - 40 a 110 anni e oltre. E l’“età” massima del tavolo era di 144 anni. Gli organizzatori hanno quindi sollevato il tema delle differenze generazionali. “Il business sta diventando più giovane, compaiono sempre più persone con background diversi, che sono praticamente nate con AutoCAD in mano e non hanno mai usato un tavolo da disegno. Questa è la norma per loro. E questo accelera il processo di riflessione, trovano le informazioni più velocemente e più facilmente", commenta il business coach, partner di EveryCo, Eduard Abdulmanov. - Ma chiedono anche di più. Pertanto, utilizzando i vecchi metodi, interromperemo la comunicazione e l’interazione con queste persone”.

Le presentazioni dei relatori sono state intervallate da moduli di team building. Durante uno di essi Eduard Abdulmanov ha raccontato come si è sviluppata l'abitudine di scattare fotografie e ha mostrato come si è evoluto il telefono. “Volevamo trasmettere l’idea principale: i cambiamenti avvengono indipendentemente dal nostro atteggiamento nei loro confronti. Possiamo rifiutare e non utilizzare le nuove tecnologie, ma esse entrano comunque nelle nostre vite”, ha spiegato l’interlocutore di SR.

Nell’ambito di un altro modulo, i partecipanti sono stati divisi in gruppi e hanno avuto il compito di costruire un’autostrada, una struttura per il trasporto di una palla, in un tempo limitato. Ogni gruppo era responsabile del proprio tratto; alla fine i tratti dovevano essere collegati in modo che la pallina potesse passare senza indugi lungo tutta l'autostrada.

“Nella teoria dell'apprendimento esiste una sezione del genere: l'androgogia. In esso, uno dei principi di sviluppo e coinvolgimento degli adulti nel processo è la capacità di provare nella pratica la ricerca teorica in discussione. È molto importante non solo guardare la teoria dall'esterno, ma testarla in azioni reali, per verificare cosa funziona e cosa non funziona. Inoltre per noi era importante mantenere l'attenzione della gente ad alto livello. Il cervello si spegne nella modalità di lavoro a lungo termine dello stesso tipo, ad esempio, quindi è necessario un cambiamento nell'attività. In questo modo espandiamo sia le capacità della RAM che, in generale, la possibilità di coinvolgere una persona in qualsiasi attività. Usiamo anche diversi canali di percezione”, ha spiegato Eduard Abdulmanov.

Dopo aver scremato le meningi, il giorno successivo i partecipanti alla conferenza si sono divisi in tavole rotonde. Abbiamo discusso di ulteriori aggiustamenti del sistema di motivazione, in particolare di come effettuare al meglio i ratei - attraverso il fondo salari o, ad esempio, attraverso il fondo di riserva. Si è discusso dell'abbassamento della soglia di remunerazione: da un lato, il 5% del costo di un progetto di costruzione di una centrale nucleare è un'enorme somma di denaro, e dall'altro, se con l'aiuto di una specifica soluzione progettuale si può è possibile risparmiare diversi milioni, anche questo è un notevole vantaggio per il settore. Sono stati analizzati aspetti di progettazione standard e applicazione di metodi innovativi, interazione tra cliente, progettista e autorità di vigilanza. Sono state sollevate domande valide e proposte razionali, ma gli esperti non sono giunti ad una decisione finale sul sistema di motivazione: hanno concordato di creare un gruppo di lavoro e continuare a mettere a punto il meccanismo.

I compiti di costruire un efficace sistema di gestione del progetto e di creare un altrettanto efficace sistema di motivazione del personale sono così urgenti che puoi persino risparmiare tempo sulle parole obbligatorie di una noiosa introduzione progettata per attirare l'attenzione sull'articolo.

Quindi andiamo dritti al punto.

Le raccomandazioni qui proposte sono applicabili a progetti di qualsiasi complessità e focus tematico. Le raccomandazioni per costruire un sistema di motivazione per i team di progetto sono varie; per ciascuna opzione vengono forniti commenti sull'efficacia della loro attuazione nelle condizioni di determinati progetti.

Mi rivolgo subito agli scettici che amano argomentare: “I progetti sono progetti diversi! E come si può parlare in un solo articolo di PROGETTI DI SVILUPPO (di solito pronunciati con toni sublimemente poetici) e di qualche piccolo dettaglio di sviluppo organizzativo?!!” Risponderò categoricamente: "È possibile!"

• partecipazione personale a progetti: ricerca e sviluppo, progetti di consulenza esterna, progetti di sviluppo organizzativo in grandi aziende
• sviluppo di sistemi di gestione dei progetti per società di sviluppo e società di raffinazione del petrolio
• breve, ma molto produttiva, collaborazione con il PMI Project Management Institute

Ora, veniamo al punto...

Introduzione. Gestione del progetto: fattori concettuali importanti da comprendere

Se stai leggendo questo articolo, allora sei già il beniamino del destino. Il destino ti ha dato l'opportunità, a spese dell'azienda datrice di lavoro, di diventare un esperto in uno dei settori più ambiti della gestione. La dinamica dei cambiamenti nelle nostre vite è tale che anche la produzione più processuale/in linea sta acquisendo segnali sempre più evidenti di project management.

Qualunque sia il progetto che ti viene assegnato attualmente, per ottenere il massimo beneficio dal tuo attuale lavoro in termini di crescita professionale personale, ti consiglio di concentrarti subito su ciò che è “concettualmente solido”, su cosa rende simili progetti diversi e cosa li rende esattamente diversi .

Strutturalmente, tutti i progetti sono uguali!

Un progetto è sempre:

• Strutturato, composizione di opere che:
  • può essere eseguito in parallelo o
  • devono essere eseguiti rigorosamente in sequenza
• Un insieme di risorse per la realizzazione del lavoro, con conseguenti costi che costituiscono il budget del progetto.

Ciò che dà vera esclusività ai progetti...

Ambito del progetto

È questo parametro che dà significato ai progetti di sviluppo. Sì, in effetti, la riuscita attuazione di un progetto lungo e costoso suscita rispetto. Ma, tornando specificamente alla questione della costruzione di un sistema di gestione del progetto, l'unico problema associato a un progetto su larga scala sono i requisiti per dettagliare il lavoro e un'onesta determinazione del percorso critico con l'ulteriore costruzione di un sistema di monitoraggio.

In effetti, è necessario trasferire la tecnologia comprensibile di costruzione/costruzione di qualcosa in un formato di gestione del progetto. Le risorse richieste sono chiare e generalmente disponibili. La maggior parte del lavoro di base può essere razionato.

Il vero problema che potresti incontrare è costruire un sistema affidabile di monitoraggio della realizzazione del progetto, fornendo dati aggiornati sullo stato di avanzamento dei lavori e sui costi sostenuti.

In un progetto su larga scala con specificità del settore, la direzione richiede un'ampia delega di autorità e distribuzione di responsabilità per l'implementazione di determinate fasi del lavoro. Sì, il project manager è responsabile del progetto nel suo complesso, ma potrebbe non avere competenze specialistiche che gli consentano di prendere decisioni specifiche durante la gestione dell'avanzamento dei lavori.

In realtà, questo è ciò che accade nelle aziende: il project manager interagisce con un certo numero di esperti, ognuno dei quali è responsabile dell'efficacia del progetto in una determinata fase. La prestazione viene misurata:

• Tempo (tempistiche e durata effettiva)
• Denaro (budget speso)
• Qualità del lavoro completato

Una conoscenza affidabile sullo stato di avanzamento del progetto è distribuita tra i centri decisionali (in altre parole, è archiviata in molte teste). E, in generale, il compito di gestire un progetto su larga scala si riduce all'organizzazione di uno spazio informativo che garantisca un coordinamento di alta qualità dell'interazione dei partecipanti e della fornitura di risorse. La base di tale spazio informativo è un sistema di monitoraggio. C'è una sezione separata a riguardo qui sotto...

Sfortunatamente, un lungo elenco di lavori costosi, dispendiosi in termini di tempo, intrecciati in modo complesso, ma comprensibili non aggiunge super esclusività al progetto. Il lavoro è chiaro, c'è molto lavoro, lavorare a lungo è una buona garanzia di rapporti di lavoro a lungo termine tra i partecipanti al progetto e il loro datore di lavoro.

Ma quando non è chiaro lo scopo del lavoro, ma lo sono solo le scadenze e, se sei proprio sfortunato, il budget approvato...

Grado di incertezza

C’è molta incertezza nei progetti di ricerca e sviluppo (ricerca e sviluppo). Questi progetti includono, ma non sono limitati a:

• progetti legati all’ammodernamento della produzione
• progetti di sviluppo organizzativo complessi, che soffrono anche della mancanza di complete certezze,
• e se ricordiamo lo sviluppo - lo sviluppo di una nuova serie di condomini - questo sarà un progetto lungo con un altissimo grado di incertezza.
• e l'elenco, ne sono sicuro, puoi continuare.

Cosa sembra:

• c'è un'attività del progetto: requisiti per il risultato che dovrebbe essere ottenuto in uscita. Ad esempio, un determinato prodotto.
• esiste una comprensione generale di ciò che è necessario fare per ottenere un determinato risultato
• manca la comprensione di come realizzeremo alcune fasi intermedie. La mancanza di comprensione è determinata da:
  • o multivarianza tecnologica/metodologica. La chiarezza apparirà solo al completamento delle fasi precedenti oppure l'attività stessa potrà essere modificata
  • oppure, se siamo davvero sfortunati, a metà del progetto abbiamo un paio di punti vuoti nella scienza: “Crea qualcosa che non hai mai visto, di cui non c'è nessun posto dove leggere, ma dovrebbe funzionare in questo modo e avere tali e tali dimensioni...”
• ed esiste un budget consigliato (totalmente sfortunato - approvato) per creare un miracolo di design

Non si esagera qui; tali progetti costituiscono la base delle attività di molte aziende. E questi progetti devono essere gestiti.

L'incertezza nell'organizzazione del lavoro di progetto pone seri requisiti sull'esclusività delle competenze professionali necessarie per risolvere i problemi del progetto. I progetti coinvolgono specialisti costosi, di cui non ce ne sono molti sul mercato del lavoro, e devi avere argomenti seri per interessarli ai tuoi progetti.

E ora abbiamo una breve descrizione della bellezza completa:

• incertezza del processo di attuazione moltiplicata per
• il desiderio di credere nell'ottenimento del risultato desiderato, e tutto questo è elevato a
• il grado di investimento obbligatorio che è difficile da analizzare per la sua efficacia.

Progetto dopo progetto, progetto dopo progetto...

Bene, ora ricordiamo che l’attività dell’azienda non si riduce alla realizzazione di un singolo progetto:

• L'attività principale può essere basata su progetti: l'azienda guadagna denaro implementando progetti. I costi di realizzazione dei progetti costituiscono il budget dell'azienda. Il libro paga del team di progetto si avvicina al totale del libro paga dell'azienda (la maggior parte del personale è impiegato in progetti)
• L’azienda si sviluppa realizzando progetti di sviluppo organizzativo. I costi per l’attuazione di tali progetti mettono sotto pressione il budget dell’azienda e costituiscono investimenti
• L'azienda deve mantenere gli impianti di produzione in uno stato operativo e di risparmio di risorse - un budget di spesa in conto capitale per programmi di ammodernamento e riparazione, che "vanno a capire fino a che punto sono stati completati", quando un evento viene improvvisamente sostituito da un altro...
• L'azienda crea nuovi prodotti, implementa programmi di marketing, che o hanno un effetto, oppure l'effetto si riduce al fatto che il budget non viene superato...

E tutto questo è gestito da superumani: i TOP manager dell'azienda. Che deve tenere presente un quadro olistico dell’efficacia di tutte le attività, controllare i flussi finanziari dell’azienda per garantire tutto ciò che bolle e ribolle.

• trascorrere del tempo alle riunioni di produzione, ascoltando ogni manager sui progressi e sui problemi di attuazione del suo progetto,
• guardando le tabelle di contabilità gestionale, cercando aree di carenza finanziaria,
• appendono i programmi di attuazione dei progetti nei loro uffici (è sempre stato un mistero per me chi aggiorna questi programmi e con quale frequenza),
• prendere decisioni operative sulla ridistribuzione delle risorse tra i progetti.

Sono i primi ad aver bisogno di un sistema efficace per monitorare le prestazioni dell’azienda, che includa informazioni sull’attuazione dei progetti in corso.

Sistema di monitoraggio dell'attuazione del progetto.

Andiamo dall'alto verso il basso...

Requisiti per l'integrazione e il consolidamento.

Massimi dirigenti– si tratta degli utenti finali del sistema di monitoraggio della realizzazione del progetto. Per loro, ovviamente, ogni progetto è interessante e importante, ma hanno bisogno di un'immagine nel suo insieme, con la capacità di ottenere il livello di dettaglio richiesto.

Se si tratta di vendite, allora è importante avere un'idea dei ricavi ricevuti dalle attività di lavorazione e dalle attività di progetto. Se si tratta di indicatori di redditività marginale o di profitto di gestione, è tanto più importante sapere da dove prendiamo questa redditività/profitto. I principi della tenuta dei registri differiscono, ma in una forma consolidata tutto dovrebbe essere presentato in una forma che sia digeribile per l'analisi.

Ciò può essere ottenuto integrando il sistema di gestione del progetto con il sistema di gestione delle prestazioni dell’azienda, integrando un sistema di monitoraggio dell’implementazione del progetto in un modello KPI completo delle attività dell’azienda.

Figura 01. Integrazione del sistema di gestione del progetto nel modello KPI delle attività dell'azienda

È l’integrazione, e non il semplice trasferimento di determinati dati sull’attuazione del progetto, che fornirà un rapido accesso a informazioni complete sull’attuazione del progetto:

Figura 02. Informazioni dettagliate sull'attuazione del progetto.

Che ti piaccia o meno il prossimo pensiero, se le attività della tua azienda sono piene di progetti, dovrai pensare a scegliere un sistema specializzato di gestione automatizzata delle prestazioni aziendali basato su KPI. Esistono sistemi sul mercato e il loro costo è incomparabilmente basso rispetto alle perdite che le aziende subiscono nella gestione concettuale del progetto (gestione “per concetti”)

Requisito 1. Per il sistema di monitoraggio della realizzazione del progetto – integrazione assoluta con il sistema di gestione aziendale nel suo complesso.

Responsabile del progettoÈ importante avere informazioni aggiornate sullo stato di avanzamento del progetto nel suo insieme. Può ottenere queste informazioni solo dai suoi esperti subordinati responsabili dell'attuazione di determinate fasi (stiamo immediatamente considerando un progetto su larga scala con un alto grado di incertezza). Le riunioni di produzione e le telefonate sono fantastiche, ma è necessario un quadro consolidato.

La persona responsabile dell'esecuzione della fase del progetto ha un compito aggiuntivo: portare all'attenzione del project manager informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro. E questa fornitura di informazioni può richiedere uno sforzo e un lavoro non inferiori all'effettivo svolgimento dei compiti professionali di coordinamento del lavoro.

Sfortunatamente, la maggior parte dei sistemi automatizzati di gestione dei progetti non sono adeguatamente attrezzati per organizzare la raccolta delle informazioni necessarie.

Il progetto viene trasferito nel sistema come un unico oggetto indivisibile. E, “affinché nessuno rompa nulla e non inganni nessuno”, in pratica le aziende sono costrette a creare divisioni dedicate per la raccolta e il trasferimento delle informazioni sullo stato di avanzamento dei lavori del progetto in un sistema automatizzato. C'è un bel nome per tali unità...

Ufficio di progetto e requisiti per l'organizzazione della raccolta delle informazioni.

Ma guarda la funzionalità di questo reparto... Onestamente e ad alta voce, elenca cosa fanno gli specialisti del Project Office:

• creare progetti in un sistema automatizzato
• registrare dati effettivi sullo stato di avanzamento dei progetti, sulla base delle informazioni loro fornite

Cos'altro riempie la loro vita:

• Sviluppo di moduli informativi per fornire dati sull'attuazione del progetto
• Chiarimento di errori e inesattezze nei dati finali sull'attuazione del progetto. Purtroppo molto spesso gli errori vengono identificati durante le riunioni di produzione, quando top manager e project manager operano con dati diversi.

Si crea un circolo vizioso: sono necessari nuovi requisiti per la fornitura di informazioni per ridurre al minimo gli errori. Vengono commessi errori, anche dovuti a frequenti cambiamenti nei formati di fornitura delle informazioni (errori di battitura da parte degli esecutori finali) e/o qualifiche insufficienti del dipendente che inserisce i dati direttamente nel sistema.

Il modo per spezzare questo circolo vizioso è raccogliere i dati direttamente dove appaiono.

Banalità? - SÌ!

Perché questo non viene fatto? I motivi, purtroppo, non sono meno banali:

• Se l'azienda non dispone di un sistema automatizzato di gestione dei progetti, non è possibile accedervi da nessuna parte. I dati vengono consolidati nei file MSOffice, i formati di presentazione cambiano costantemente, solo un gruppo dedicato di specialisti può supportare questo processo
• Se l’azienda ha implementato un sistema automatizzato di gestione dei progetti:
  • l'azienda risparmia sulle licenze fornendo ai partecipanti solo l'accesso per visualizzare le informazioni
  • il sistema automatizzato non consente di fornire accesso alle modifiche ai dati di una fase selezionata del progetto (il progetto è un monolite e puoi modificare qualsiasi informazione oppure nulla)

Requisito 2. Per il sistema di monitoraggio dell'implementazione del progetto: ciascun partecipante principale al progetto deve avere pieno accesso al sistema, inclusa la possibilità di inserire dati attuali sullo stato di avanzamento dell'implementazione del progetto e adeguare l'ambito del lavoro del progetto

Naturalmente si tratta di fornire l'accesso a quella parte del progetto che è sotto il controllo del partecipante principale.

L’accesso alla modifica dell’ambito di lavoro in fase di progetto è necessario per gestire progetti con un elevato grado di incertezza. O il Project Office e gli esperti di progetto ben pagati si impantaneranno nell'eterno processo di concordare come dovrebbe essere la fase del progetto, oppure l'esperto, entro i limiti delle sue competenze, completerà il progetto da solo.

L'ufficio progetti si sta trasformando da call center a think tank. Gli analisti dell'ufficio progetti avranno informazioni sempre aggiornate:

• richiedendo solo ulteriore conferma/approvazione da parte del dipartimento finanziario
• sufficiente per generare report analitici per i top manager con raccomandazioni per la ridistribuzione delle risorse

Concordo sul fatto che questo ruolo è più onorevole del ruolo del centro degli operatori che commettono costantemente errori (secondo l'opinione dei loro colleghi).

Un simile approccio aggiungerà efficienza al processo di sviluppo della struttura del progetto stesso. Ricordiamoci ancora l'onestà...

Gli artisti chiave esperti che saranno coinvolti nel progetto sono spesso conosciuti. Anche il modo in cui sono distribuiti in fasi è chiaro. Esprimere il compito davanti a loro, fissare una scadenza entro la quale devono esprimere la loro visione di cosa e come dovrebbe essere fatto per ottenere il risultato desiderato e dare loro l'opportunità di formulare un piano di lavoro e calcolare il budget, di cui saranno responsabili .

Fig 03. Formazione della struttura del progetto, tenendo conto della distribuzione delle responsabilità tra i partecipanti chiave (esecutori).

Dovrai tenere un'altra riunione finale del team di progetto per approvare il piano di implementazione finale del progetto, apportando le modifiche necessarie.

Una buona domanda: "Come costringere i partecipanti al progetto a inserire tempestivamente i dati corretti sullo stato di avanzamento dei lavori?"

E qui arriviamo alla questione della motivazione dei partecipanti al progetto

Motivazione del team di progetto.

I partecipanti al progetto aggiorneranno tempestivamente i dati sullo stato di avanzamento dei lavori, se attraverso tale aggiornamento potranno controllare la maturazione del proprio bonus personale.

Se, subito dopo l'aggiornamento, possono guardare nella loro carta bonus e vedere la valutazione attuale della loro prestazione, che influisce direttamente sul loro bonus...

Figura 04. Un esempio di presentazione di una valutazione consolidata delle prestazioni del progetto di un dipendente

...Inseriranno con molta attenzione e tempestività i dati affidabili necessari.

Perché i dati saranno attendibili??? Perché l'Ufficio Progetti non è stato cancellato e il personale dell'ufficio lo segue da vicino. E gli errori individuati possono essere un motivo per ridurre la valutazione del rispetto della disciplina normativa, e anche questa valutazione fa parte della carta bonus.

Come costruire un sistema di ricompensa di un dipendente per la partecipazione a progetti.

opzione 1. È negativo, ma accettabile all’inizio dell’implementazione di un sistema di gestione del progetto.

Utilizza la valutazione della performance consolidata risultante nella carta bonus consolidata. Potrebbe assomigliare a questo:

Figura 05. Esempio di carta bonus che include una valutazione della performance del progetto

Non si tratta infatti di maturare un bonus aggiuntivo per la partecipazione ai progetti. La valutazione per la partecipazione ai progetti incide sull'importo del bonus base maturato.

Un approccio più o meno simile è accettabile per valutare la partecipazione a progetti di sviluppo organizzativo, soprattutto se implementati in modo continuativo (ovvero, l'attività principale del back office è l'implementazione di progetti di sviluppo).

È una pessima decisione applicare questo approccio ai progetti aziendali principali. I fattori demotivanti si accenderanno immediatamente. La cosa principale di cui questo concetto non tiene conto è l’entità del carico di lavoro del dipendente nei progetti. I dipendenti più produttivi saranno coinvolti nella massima quantità di lavoro; ai dipendenti meno produttivi affideremo una quantità di lavoro minore e più semplice. E prima della carta bonus tutti saranno uguali. Triste?

La situazione, ovviamente, può essere corretta aggiungendo una valutazione correttiva da parte del manager, ma questo è già un controllo manuale con tutte le sue delizie di gestione dei conflitti.

opzione 2. Valutazione onesta delle prestazioni e accumulo di bonus al completamento del lavoro del progetto

Se decidi su questa opzione, non ci sono limiti alla perfezione.

Un bonus a un partecipante al progetto può essere assegnato:

1. Per il fatto di realizzazione di lavori specifici, tenendo conto della valutazione delle prestazioni lavorative(budget, scadenza, qualità)

La base per il calcolo del bonus può essere:

• Costo del lavoro standardizzato (se il lavoro può essere standardizzato)
• Valore negoziato: determiniamo l'importo del bonus, che viene pagato in base alla performance del 100%.

2. Per il fatto di chiusura dei lavori sussidiari del palco– per i dipendenti addetti all'esecuzione della fase. Ciò aggiunge motivazione allo stage manager affinché faccia ogni sforzo per risolvere tutte le questioni organizzative

Base per il calcolo del bonus:

L'importo del bonus stabilito per l'implementazione dell'intera fase

% del fondo bonus per l'opera che costituisce la scena

3. Per il fatto di chiusura della/e tappa/e, parte del quale è lavoro: questa componente bonus include l'interesse del team per l'attuazione del progetto. La base per il calcolo del bonus è il bonus effettivamente maturato per l'esecuzione del lavoro (tiene conto delle prestazioni personali del dipendente)

4. Per il completamento con successo del progetto. Come base per la maturazione, prendiamo il bonus effettivamente maturato dal dipendente per l'attuazione del lavoro di progetto a cui ha preso parte.

Questo approccio aggiunge la massima spinta ai partecipanti al progetto e mantiene la spinta fino al completamento di tutto il lavoro.

Qualcosa deve essere cambiato, qualcuno deve essere aiutato: l'unico fattore limitante è il danno personale del dipendente.

La cosa principale è avere una spilla di denaro davanti ai tuoi occhi: o aspettiamo una notifica via SMS che il denaro è caduto sulla carta, oppure non aspettiamo:

Fig 06. Un esempio di presentazione delle informazioni sull'accantonamento dei bonus

L'unica cosa che può spaventarti e allontanarti dall'implementazione dell'opzione proposta per costruire un sistema di motivazione per i team di progetto è la paura che ciò sia possibile “Non posso” contare.

Ma, scusatemi, ci sono delle foto nell'articolo, il che significa che puoi contare.

Meglio concentrarsi sui vantaggi:

• Sistema trasparente per monitorare l'attuazione del progetto.
• Il sistema di motivazione è costruito in stretta conformità con il sistema di valutazione dell'attuazione del progetto.

Non c'è motivo di discutere con i dipendenti: vedono una valutazione dell'implementazione del progetto, una valutazione delle proprie prestazioni e il loro bonus.

Sistema completo di motivazione dei dipendenti

Un sistema completo di motivazione dei dipendenti comprende tutti i componenti della motivazione materiale, il cui insieme può differire a seconda della categoria del dipendente.

Potrebbe essere:

• Ricompensa per l'esecuzione di una carta bonus.
• Retribuzione separata per il completamento di compiti/incarichi.
• Efficacia del progetto.
• Un bonus aggiuntivo per meriti particolari o derivante dalla distribuzione del fondo bonus consolidato della società/divisione.

Fig. 07. Un esempio di presentazione delle informazioni sulla maturazione di un bonus cumulativo.

Il più importante:

• Determinare correttamente l'entità del bonus base:
  • Il fondo bonus di progetto deve essere coerente con la performance finanziaria ed economica attesa del progetto nel suo complesso. In poche parole, non è oneroso per l’azienda.
  • L'entità del fondo bonus aziendale (destinato a maturare a favore dei dipendenti) dovrà essere calcolata in base all'effettiva copertura delle fonti finanziarie. La performance del personale al 100%, calcolata utilizzando carte bonus e che implica la maturazione di un bonus del 100%, deve significare che la performance finanziaria ed economica dell'azienda è almeno del 100%.
• Le regole per il calcolo del bonus e gli indicatori alla base del calcolo della retribuzione devono essere chiare al dipendente.

Le attività del progetto sono trasparenti e prevedibili, i suoi risultati sono controllabili e misurabili. Ciò semplifica lo sviluppo di un sistema di motivazione...

Sistema di motivazione

Le attività del progetto sono trasparenti e prevedibili, i suoi risultati sono controllabili e misurabili. Ciò semplifica lo sviluppo di un sistema di motivazione.

Il sistema di incentivi può funzionare perfettamente in condizioni operative normali. Ma l'organizzazione ha deciso di fare un salto di qualità e raggiungere un nuovo livello. Spesso questa decisione determina l'avvio del progetto. Vengono stanziati i fondi, fissate le scadenze e nominato un responsabile. “Passa attraverso i dipartimenti, scegli la tua squadra e vai avanti!” - il top manager dà istruzioni. Non è senza difficoltà che il project manager riunisce i professionisti necessari, ma dopo un po' è sorpreso di scoprire che nessuno tranne lui è desideroso di lavorare pienamente a beneficio del progetto. Ciò accade perché quando viene implementato, il consueto sistema di motivazione smette di funzionare.

Affinché una persona non percepisca il lavoro in un progetto come un "esilio", deve sapere che tale attività è un'opportunità per migliorare significativamente la sua situazione finanziaria. Dopotutto, oltre al suo stipendio, che nessuno gli toglierà, riceverà anche dei bonus decenti nel progetto. Questo fattore comporta invariabilmente un cambiamento nella cultura aziendale: i dipendenti sviluppano una forte idea che le attività del progetto sono prestigiose e essere selezionati nel team di progetto è di per sé un risultato.

Come costruire un sistema di motivazione materiale per un team di progetto? Nessuno darà una risposta definitiva a questa domanda. Copiare ciecamente l'esperienza di qualcun altro non è sicuro per gli affari, perché ogni azienda ha le proprie specificità, la propria esperienza e le proprie sfumature gestionali. Tuttavia, esistono principi comuni a qualsiasi organizzazione per costruire un sistema di motivazione materiale per i team di progetto. Ce ne ha parlato lei Darina Veretenko, vicedirettore generale della società Spider Ukraine Management Technologies.

Ha bisogno di incoraggiamento fin dall'inizio

Il principio base per motivare le persone coinvolte in un progetto è che esse dovrebbero essere ricompensate per risultati specifici, e non per processi, tempo impiegato e servizi passati all'azienda (come spesso accade nelle attività operative). L'attività del progetto, se adeguatamente organizzata, è molto trasparente e prevedibile, e i suoi risultati sono controllabili, misurabili e noti in anticipo a coloro che partecipano al progetto.

Inizialmente, quando si implementa questo sistema, è importante che gli standard di gestione del progetto siano sviluppati a livello aziendale, che definiscano chiaramente quali criteri consentono di considerare di successo il lavoro di un particolare membro del team. Questi criteri devono essere specifici e misurabili.

L'incoraggiamento dovrebbe essere dato fin dall'inizio, a partire dal lavoro di pianificazione del progetto. Quanto migliore sarà la pianificazione, tanto più prevedibili saranno i risultati, tanto più accurato sarà il calcolo della pianificazione e del budget.

Ma non importa quanto bene sia redatto il piano, durante l'attuazione del progetto ci sarà sempre una discrepanza tra questo e il fatto. Questo non è un problema se si monitorano tempestivamente le deviazioni e si apportano immediatamente le modifiche necessarie al piano. Pertanto, è importante premiare le persone che forniscono informazioni accurate in modo tempestivo.

Una persona deve capire che ogni invio di una relazione viene registrato e costa una certa somma di denaro. In una delle aziende in cui stavamo implementando un sistema di gestione dei progetti aziendali, c'era un sito web interno, visitando il quale ogni partecipante al progetto poteva vedere un elenco di criteri per la propria motivazione. Ogni oggetto aveva il suo valore e una persona poteva capire quanti soldi poteva guadagnare. Se il dipendente non fa qualcosa entro il periodo specificato, l'eventuale importo dei pagamenti viene automaticamente ridotto.

Succede anche che al completamento di un progetto, i suoi partecipanti vengano premiati dal top manager o dal capo dell'azienda in base alla loro opinione soggettiva, guidati dall'unico criterio: piaccia o no. Ma il sistema di motivazione non dovrebbe essere soggettivo. Il manager, ovviamente, può premiare i singoli individui o l'intero team di progetto a sua discrezione, ma oltre ciò che il sistema ha già dato loro.

Per cosa pagare

Il rigoroso rispetto della tecnologia richiede un incoraggiamento speciale, poiché tutte le risorse e le finanze dell’azienda sono legate ad essa. Se uno dei membri del team capisce che è opportuno adeguare la tecnologia, deve formulare una richiesta di modifica, recarsi con essa all'ufficio progetti (servizio analitico), collaborare con l'analista, inserire nuovi dati e riprogrammare il resto del lavoro. il lavoro. Se l'effetto economico dei cambiamenti risulta significativo, è consigliabile premiare questo dipendente.

Dovrebbe essere incoraggiato anche il rispetto dell’ordine di lavoro concordato. Ciò riduce al minimo i rischi associati alla mancanza di controllo sulle risorse.

Un altro possibile criterio per gli incentivi è la riduzione del costo di esecuzione del lavoro, ovvero una riduzione dei costi effettivi rispetto a quelli pianificati. Coloro che risparmiano (ovviamente non a scapito della tecnologia) dovrebbero essere premiati.

Un criterio importante è il rispetto degli standard temporali per il lavoro. Dovresti rispettare un certo livello di produttività del lavoro stabilito dal piano, ad esempio, stendere, come prescritto, tre metri cubi di cemento per turno, e non due.

Lo standard temporale è quando non vengono pianificati solo i processi produttivi, ma anche i processi organizzativi che determinano l'ordine di interazione tra le unità strutturali. Ad esempio, un dipartimento ha richiesto alcune informazioni a un altro. Quanto tempo ci vorrà perché la richiesta venga soddisfatta? Per evitare che si verifichi una domanda del genere, i partecipanti al progetto accettano le norme temporali e le includono negli standard aziendali. Dovrebbe essere incoraggiata anche la rigorosa aderenza a questi standard accettati.

Un altro criterio è il rispetto degli standard di consumo dei materiali. Per comprendere la quantità di materiale da spendere per unità di volume di produzione, l'azienda deve sviluppare tassi di consumo interno: reali, non medi.

Quando si stimola il reparto logistico, un criterio importante per la qualità del lavoro è la tempestività e la completezza delle consegne.

Come evitare conflitti di interessi

Se in un'azienda coesistono dipartimenti funzionali e team di progetto (e questo di solito accade), sorge inevitabilmente un conflitto di interessi. Il project manager si presenta al capo dell'unità strutturale e chiede di assegnare uno specialista a lavorare nel team di progetto. Il capo del dipartimento può ragionevolmente essere indignato: "Ti do il mio dipendente, ma chi farà il suo lavoro?" Ma poiché qualcuno deve ancora essere individuato, “cacceranno” nel team di progetto la persona meno richiesta nel dipartimento. Cosa ci si può aspettare da una squadra che si forma in maniera residuale?

Affinché il conflitto di interessi sia ridotto al minimo o scompaia del tutto, il project manager deve fornire incentivi finanziari non solo all'esecutore, ma anche al suo diretto superiore. Il fondo per gli incentivi materiali per i partecipanti al progetto potrebbe essere distribuito nella seguente proporzione: 60% agli esecutori, 40% alle unità funzionali da cui sono state “prelevate” le risorse. Il manager di riferimento può gestire in autonomia questo 40%: tenerlo interamente per sé oppure destinarne una parte per premiare quei dipendenti che hanno assunto le responsabilità di un collega temporaneamente assente. Ma il capo dipartimento riceverà la sua parte di remunerazione solo se il suo subordinato ha adempiuto con successo al suo ruolo nel progetto e ha raggiunto i risultati previsti.

Premio per il responsabile del progetto

Come incentivare finanziariamente un project manager in modo che i suoi obiettivi coincidano con quelli dell'azienda? Un'azienda paga una certa percentuale del budget del progetto, un'altra uno stipendio fisso e la terza uno stipendio più bonus. Quale metodo è più preferibile?

Abbiamo riscontrato una situazione in cui un investitore legava direttamente gli incentivi finanziari del manager al budget del progetto. Allo stesso tempo, l'obiettivo dell'investitore era costruire la struttura in tempo e con un costo minimo. Ma il manager era interessato ad aumentare il budget del progetto. Naturalmente, quando possibile, ha cercato di aumentare le spese e gonfiare il budget. Puoi, ovviamente, legare la remunerazione del manager al budget del progetto, ma devi fissarlo entro certi limiti: se il budget è troppo alto, verrai multato.

Se il project manager riceve uno stipendio fisso, non sarà interessato ai risultati, tanto meno al rispetto delle scadenze del progetto. Dopotutto, è molto più piacevole ricevere buoni soldi non per un anno, ma per un anno e mezzo.

Il sistema salario più bonus è più flessibile ed efficiente, ma il problema principale qui è bilanciare le sue parti.

Non solo a tutti, ma a tutti insieme

Caro, oggi hai ricevuto dei bonus per quei due progetti straordinari, per cui non ti ho visto la sera e la notte?

Come possiamo garantire che ogni partecipante al progetto sia interessato a interagire con gli altri? Affinché il team di progetto possa lavorare in armonia, è necessaria la motivazione del team, quando le persone vengono ricompensate per il risultato complessivo. Il team di progetto dovrebbe essere ricompensato per aver raggiunto i risultati attesi entro un certo periodo di tempo rispettando il budget precedentemente concordato. Può essere ricompensata per aver completato le fasi del progetto in tempo e per il completamento tempestivo del progetto nel suo insieme. Qual'è il miglior modo per farlo? Il project manager dispone di un fondo di incentivi finanziari. Una parte di questo denaro (ad esempio il 50-60%) verrà distribuita ai partecipanti una volta completato con successo il progetto. Il resto viene assegnato alla squadra in parti uguali al completamento di ciascuna fase. Se il lavoro programmato non viene completato entro la data prevista, la squadra perde il bonus. Ma questi soldi non necessariamente scompaiono. Se nella fase successiva la squadra lavora intensamente e rispetta il programma, riceverà dei bonus per due periodi.

Il team deve essere incoraggiato se riesce a completare il progetto non solo in tempo, ma anche entro i costi pianificati. Il costo corrisponde al budget del progetto meno la riserva di gestione. Meno sorprese ci saranno che assorbono denaro oltre i costi, più fondi avrà a disposizione il project manager. Per garantire che ogni membro del team sia interessato a questo, puoi sviluppare bonus speciali legati al risparmio.

Regole di attuazione del sistema

Quando si introduce un sistema di motivazione, consigliamo di non utilizzare subito gli incentivi monetari: all’improvviso, dopo un po’, il management dell’azienda si renderà conto di essere stato troppo generoso. Cosa fare allora, tagliare i pagamenti? Inutile dire come ciò influenzerà il tuo umore e la tua voglia di lavorare. Per evitare che ciò accada, è necessario testare il sistema di motivazione su un progetto pilota e utilizzare punti o qualche tipo di token invece del denaro - qualcosa di condizionale. Sarà piuttosto emozionante, come giocare a Monopoli. Ma il sistema dei token è facile da adattare e le persone non lo percepiranno così dolorosamente come se si trattasse di denaro reale.

In futuro, l’esperienza motivazionale acquisita nel progetto pilota potrà essere facilmente trasferita a progetti reali e operare con denaro reale.

No, non mi ha dato un bonus. Mi ha consegnato un altro certificato di encomio...

I pagamenti devono essere paragonabili allo stipendio base. Ad esempio, una persona lavora a una tariffa di $ 1000 al mese. Se le persone vengono ricompensate per aver partecipato a un progetto una volta ogni tre mesi, l’importo del bonus dovrebbe essere di $ 2500-3000. Se è significativamente inferiore, molte persone avvertiranno una corrispondente diminuzione del desiderio di esercitarsi.

La frequenza dei pagamenti deve essere rispettata. Devi pagare al raggiungimento del criterio: se non mensile, almeno trimestrale. Se paghi una volta all’anno, tale incentivo sarà inefficace e scoraggerà le persone.

È importante che il bonus corrisponda all’area di responsabilità della persona. Un dipendente dovrebbe ricevere una remunerazione per l'esercizio delle sue funzioni dirette e non per il lavoro svolto che preferisce nel gruppo di progetto.

Per avviare un sistema di motivazione per i team di progetto a livello organizzativo, è necessario sviluppare un regolamento sulla motivazione del team di gestione del progetto, che delinei: cosa dovrebbe essere questo team, quali funzioni deve svolgere, qual è il fondo di motivazione fornito come percentuale del budget del progetto. In tale provvedimento è necessario descrivere anche i criteri di motivazione (chi premiare per cosa). Quando il sistema prenderà vita e funzionerà, ovviamente, emergeranno alcune carenze e sarà necessario migliorarlo. Le innovazioni dovranno inoltre essere formalizzate per iscritto inserendole nella normativa.

Errori comuni

Le aziende che sviluppano sistemi di motivazione per i team di progetto spesso commettono i seguenti errori:

Pagano “perché”, non “per”. Il sistema di motivazione si trasforma in un tipico sistema di remunerazione, che si concentra sui meriti passati dei partecipanti al progetto e non li stimola a lavorare meglio, con migliore qualità;
non sono motivati ​​dai criteri selezionati. In un’azienda, durante una verifica del sistema di incentivi, si è scoperto che la retribuzione della segretaria era legata al reddito marginale dell’azienda, cioè a un indicatore che lei personalmente non poteva influenzare direttamente. Questo potrebbe motivare questa persona a fare meglio?
la retribuzione non è equilibrata rispetto al mercato del lavoro;
l’equilibrio tra ricompensa e punizione non viene mantenuto. In generale, le multe dovrebbero essere trattate con cautela. È meglio costruire un sistema di premi e punizioni sul fatto che una persona guadagni o meno bonus aggiuntivi.

Inga Lavrinenko,
“Comp&nion” N. 39 (503), 29.09-5.10.2006
"Tecnologie di controllo Spider Ucraina"

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È stato scritto molto sulla motivazione dei programmatori, ma per qualche motivo non ci sono abbastanza informazioni sulla motivazione dei manager. Quindi la tesi: L’outsourcing dell’IT manca di motivazione per i project manager. Affatto.

UPD: spostato in Gestione progetti. Grazie per il karma!

Come accade di solito

Dopo aver setacciato ancora una volta i vagoni della spazzatura su LinkedIn, XING e altre fonti di contatti commerciali, combattendo ogni sorta di LiON, open networker e altri scarafaggi dei social network, all'improvviso accade un MIRACOLO: qualcuno risponde alla tua prossima richiesta di informazioni di contatto" sì, sto pensando di fare qualcosa e forse ho bisogno del tuo aiuto". Inizia la lunga e noiosa fase di prevendita. E poi iniziano le difficoltà: il cliente non sa cosa vuole e tu non sai cosa offrirgli e lo bombardi con le abbreviazioni NET, PHP, OOP/OOD, JDBC e molti altri, che hai in uno speciale documento Word. In qualche modo vengono scambiate e-mail e i contatti del cliente sono sepolti al sicuro da qualche parte nelle profondità del CRM con la nota "scrivi tra sei mesi, scopri se lui". ha una RFP Familiare." Sto esagerando apposta!

Ok, diciamo che il tuo management ha un trucco e per ogni lead qualificato ti danno un analista PM per aiutarti a scoprire se il cliente ha ciò che di così monumentale sogna. Ignoriamo il fatto che di solito sognano un killer di FaceBook, YouTube e altri progetti di successo in modo rapido e per mille dollari e immaginiamo che il cliente abbia un obiettivo commerciale chiaro e voglia realizzarlo. Ad esempio, corri (a proposito, esattamente correre, e non sviluppare) un portale per giochi Flash multiplayer. E così va a parlare con i venditori per suscitare qualcosa del genere.

E così, armato di telefono, Skype, Outlook, carta e penna, il PM inizia un processo ancora più doloroso di reclutamento scoprendo, prima di tutto, da solo, cosa vuole il cliente e come soddisfare le sue esigenze, simultaneamente guadagnare i prossimi centomila dollari per l'azienda.

Aspetta, perché PM?

Perché il PM nelle nostre realtà è un tuttofare che sa come configurare mod_dav_svn per Apache e come spiegare al cliente nella sua lingua perché ancora una volta il famigerato triangolo interferisce con il flusso arcobaleno di coscienza generando il prossimo wunderwaffle. E il compito in fase di prevendita è convincere il cliente che sai cosa vuole e sai come farlo. E questo di solito include non solo e non tanto la costruzione di una gerarchia di requisiti, ma anche una normale comprensione, a livello di analista, dell'area applicativa in cui ci dibattiamo, e persino la capacità di pianificare a livello di funzionalità, valutare tutto questo in condizioni di mancanza di informazioni e accessibile in inglese al telefono.

Quindi, il contratto è firmato, i lavori iniziano. Il team è composto da ragazzi competenti che sanno quando NON utilizzare la programmazione funzionale e da un responsabile tecnico che conosce scrum, riunioni stand-up, pianificazione della lavagna, integrazione continua e un sacco di altre cose. In generale, per il cliente lavora un team unito e illuminato. I requisiti vengono dettagliati, vengono generate le storie degli utenti, vengono pianificate le iterazioni e le build vengono rilasciate. Il cliente è contento, anche il team è contento (certo! Stiamo facendo qualcosa di vero, qualcuno ne ha bisogno e tutti capiscono), il top management è contento, perché le fatture vengono pagate in tempo e in tempo.

Passano i giorni, le settimane e i mesi e il PM diventa abbastanza aggiornato e inizia a dare consigli al cliente su cosa può essere aggiunto/corretto/migliorato nel sistema per ottenere un risultato migliore. Uno, due, tre: tutte le raccomandazioni vanno a gonfie vele e sono incluse nell'arretrato. Il cliente arriva e viene pervaso dall'atmosfera della squadra e semplicemente si innamora di PM.

E ora il progetto è finito, consegnato alla Tim di manutenzione, le bollette sono pagate. Qualcuno ha aggiunto un altro progetto di successo al proprio portfolio, qualcuno si è messo in tasca metà di centinaia di migliaia di dollari. Ma per qualche motivo il Primo Ministro è malinconico sorseggiando Calvados in una taverna.

Cosa c’entra la motivazione?

Perché, se il profitto del venditore e il successo aziendale del cliente dipendono dalle azioni del PM, questi NON è motivato a fare tutto questo? Perché è seduto sui suoi Xmila dollari e il venditore riceve il %% delle vendite, anche se il suo ruolo è inviare rapporti una volta al mese (e non parlare di costruzione di relazioni! La migliore costruzione di relazioni è il vero lavoro su un progetto, e non una discussione sul calcio o sui cani). Fatti queste domande e capirai che ci sono problemi nell’outsourcing.

I problemi

Come persona che ha attraversato la dura prova dell'outsourcing da junior a direttore, mi impegnerò a dare voce ai seguenti problemi così come li vedo:

• Il ruolo dei quadri intermedi nel business dell'outsourcing IT è sottovalutato
• I manager illuminati se ne vanno perché comprendono il loro vero ruolo in ogni cosa
• E il processo di creazione di un tale manager non è qualcosa che devi inviare per la certificazione di programmatore. Lungo e costoso

E cosa farne: ognuno decide da solo. Personalmente, ho deciso da solo che le persone responsabili del profitto hanno sempre una quota. Ne discutiamo?